Mit dem Tastsinn fängt alles an

11. Dezember 2018

gruppe

Schon seit über einem Jahrzehnt hat die Embodiment-Forschung, spezialisiert auf die Wechselwirkungen von Körper und Geist, die zentrale Bedeutung des Fühlsinns und der Emotionen für unser Denken untersucht. In den letzten Jahres ist nun auch die Rolle der Haptik in den Blick der Forschung gerückt. Mit Homo Hapticus zeigt der Psychologe Martin Grunwald, dass es sich beim Tastsinn um eine Art biologische Ursprache handelt, ohne die wir nicht leben können.

Grunwald, Leiter des Leipziger Haptik-Forschungslabors für Hirnforschung und Pionier in der Haptikforschung, hat sich zum Ziel gesetzt, der seiner Auffassung nach mit der Überbewertung des Sehsinns einhergehenden „Nichtbeachtung“ des Tastsinns in Psychologie und Medizin entgegenzuwirken. Auch für den Coach ist das Wissen um die Rolle des Tastsinns von einiger Tragweite, hängt doch das „gefühlte Selbstbild“ des Menschen, sein Körperschema, von ausreichendem Körperkontakt und der Nähe zu anderen Menschen ab. Denn, so die Haptikforschung, „gut gedeiht, wer Nähe spürt.“

Der Tastsinn ist auch elementar zum Verständnis von Sprache. Der „Begriff“, formuliert Grunwald, kommt von „Begreifen“. Über den Tastsinn entwickeln Menschen nicht nur das motorische und sensorische System. Der Tastsinn schafft auch die Grundlagen für Aufmerksamkeits- und Gedächtnisprozesse. Wer als Kind wenig Berührung genießt und überdies eindimensional visuell-auditiven Reizen ausgesetzt ist, kann nicht sein volles Lern- und Sprachvermögen entwickeln und die Welt physisch wie körperlich begreifen.

Digitalen Lern- und Anwendungsangeboten ermangelt es leider an genau den haptischen Qualitäten, auf die insbesondere junge Gehirne angewiesen sind. Nicht von ungefährt ist daher ausgerechnet im IT-Projektmanagement die Entwicklung eines Gegentrends zur Digitalisierung zu beobachten. Anstelle elektronischer Medien nutzt man dort wieder zunehmend handgeschriebene Kladden sowie physische Whiteboards und Papier-PostIts, um kreative Prozesse anzustoßen und sich zu organisieren.

Für den sinnes- und körperspracheorientierten NLP-Coach ist Grunwalds Buch eine spannende Grundlagenlektüre zum Verständnis der haptischen Seite der Kinästhetik. Vielleicht liefert es auch die ein oder andere Anregung zur Umgestaltung der Coaching-Atmosphäre: Weiche Stühle beispielsweise, so Grunwald, machen Menschen tendenziell empathischer und entspannter, während Menschen auf harten Stühlen eher zu starren Positionen neigen.


Coaching als Denkpartnerschaft

15. November 2018

Mit Time to Think hat Nancy Kline, Trainerin und Coach aus den USA, bereits 2015 die Macht des unabhängigen Denkens hervorgehoben und Räume eingefordert, in denen freies Denken kultiviert werden kann. Marion Miketta, Trainerin und Coach aus Berlin, hat mit Thinking Environment nun einen Leitfaden veröffentlicht, der typische Anwendungskontexte aufzeigt. Besonders interessant für den Coach: Der Coachingraum als als Ort einer Denkpartnerschaft.

In unserer tool-getriebenen Zeit erinnert Miketta daran, dass Coaching sich als dienende Profession versteht. Der Kutscher bzw. Coach begreift sich als Steuermann eines Vehikels bzw. Denkprozesses, der den Klient zum Erreichen seiner selbstgesetzten Ziele führt. Mit seiner Haltung und seinen Methoden erschafft der Coach eine Atmosphäre außerhalb des Alltags, in der schöpferische Ideen wieder Platz finden können.

Die Aufgabe des Coachs ist daher nicht das Zuhören, um zu reagieren oder Tools anzuwenden. Stattdessen geht es um das Zuhören als gelebte Achtsamkeitspraxis. Die Präsenz des Coachs im Hier und Jetzt erlaubt es dem Klienten, vertrauensvoll dem eigenen Gedankenstrang zu folgen und diesen selbsttätig weiterzuentwickeln. Durch seinen Aufmerksamkeitsfokus auf den Klienten erschafft der Coach den Denkraum, den der Klient in anderen Kontexten oft vermisst.

Aber auch in einem Thinking Environment stellt der Coach aktiv Fragen, um seine Rolle als Denkpartner auszufüllen. Seine Fragen thematisieren vor allem die Annahmen des Klienten, die einer Lösung im Wege stehen. Leitgedanke des Coachs ist es, mit jedweder Frage Öffnung zu schaffen, anstatt kategorisierende und bewertende „Schubladen“ zu erzeugen. Für den systemischen NLP-Coach bietet das Coaching in Form des Denkzirkels daher sehr wertvoller Anregungen.

Ein großer Nachteil des Buches sollte jedoch auch nicht unerwähnt bleiben: Mit der offensiven Art, mitten im Fachtext auf ihre Seminare und Ausbildungen zu verweisen, erzeugt Marion Miketta einen faden Beigeschmack.


Der Coach als Modell für Führungskräfte

8. Oktober 2018

baum-gros

Es heißt, die Menschenführung sei eine Kunst. Die Kunst, Entwicklungsprozesse zu gestalten, können Führungskräfte, wie der Coach und Trainer Hans-Georg Huber zeigt, gezielt von Coachs erlernen. Denn die Erfolgsfaktoren in Coaching, Führung und Prozessbegleitung unterscheiden sich nur unwesentlich. Führungskräfte bewegen sich lediglich in einem anderen „Rollenkorridor“ als Trainer, Prozessbegleiter und Coachs.

Hubers Leistung sowohl für Führungskräfte als auch für Coachs: Er thematisiert nicht das Handwerkszeug, sondern die passende Haltung. Ihm geht es nicht um einen Handlungsleitfaden, sondern darum, die Wirkfaktoren unterhalb der sichtbaren Oberfläche hervorzuheben. Die eigene Persönlichkeit betrachtet Huber als die „Kernressource“ der Führung. Wer Menschen bewegen möchte, braucht zuallererst die innere Bereitschaft, sich auf andere und ihre Emotionen einzuschwingen. Auch ein vertieftes Verständnis für die Bedeutung der Körpersprache gehört für ihn dazu.

Als wichtigsten Erfolgsfaktor in der Menschenführung hebt Huber die persönliche Flexibilität hervor. Denn nicht sachlich vorgegebene Rahmen und Inhalte entscheiden über das Vorgehen. Vielmehr geht es in der Menschenführung darum, eine individuelle Prozessdynamik zu entwickeln, mit der die betroffenen Menschen in Resonanz gehen können. Denn nur so wird die Energie freigesetzt, die für Veränderungsprozesse nötig ist. Der Zugriff auf eine große Toolbox spielt erst in zweiter Linie eine Rolle.

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Fähigkeit, die passende Veränderungstiefe anzusteuern. Schnelle, allerdings oft nicht nachhaltige Veränderungen lassen sich auf der bewussten Verstandesebene erzielen. Tiefgreifende Veränderungen erfolgen aber, wie Huber in Anlehnung an das Modell der Logischen Ebenen des NLP-Lehrers Robert Dilts betont, auf der vorbewussten Ebene der Haltung. Hier gilt es für Führungskräfte sowie Coachs, die Identität, die Werte und Glaubenssätze der Menschen zu erkennen und weiterzuentwickeln.

Nicht zuletzt kommt es sowohl für Führungskräfte als auch Coachs darauf an, lösungsorientiert vorzugehen. Leitbilder, Visionen und Ziele erzeugen eine positive „Spannung zwischen IST und SOLL“. Sie setzen damit die Motivation frei, auf die Menschen zur zukunftsorientierten Veränderung angewiesen sind.

Das Buch unterstützt natürlich nicht nur Führungskräften beim Modellieren von Coach-Qualitäten. Coachs und Prozessbegleiter lernen von Hans-Georg Huber insbesondere, wie sie die Kunst, Entwicklungsprozesse zu gestalten, bereits bei der Auftragsklärung bewusst zum Einsatz bringen können.


Ist Coaching weltanschaulich neutral?

18. September 2018

Mann mit Handy

Der Respekt vor den Weltmodellen anderer Menschen ist eine der Säulen des Coaching-Berufs. Zu den ethischen Kompetenzen eines Coachs zählt es, sich in der Ausübung seines Berufs allparteilich bzw. neutral zu verhalten. Verurteilt er die Weltsichten seiner Klienten, untergräbt der Coach sein eigenes Ziel, die wirkungsvolle Anregung zur Selbstführung.

Heißt das im Umkehrschluss, dass die Coaching-Methode selbst als weltanschaulich neutral gelten darf? Eindeutig nein. Denn die Coaching-Methode setzt ein auf Gleichheit, Pluralismus und Selbstbestimmung beruhendes Weltverständnis voraus. Sie steht in der Tradition der humanistischen Psychologie, die den Menschen ganzheitlich als Körper-Seele-Geist-Einheit betrachtet. Coaching betont daher die Wachstumspotenziale des Menschen und sein Recht zum Streben nach sinnhafter, werteorientierter Selbstverwirklichung.

Eine weitere zentrale Säule des Coachings ist der Konstruktivismus. Er zeigt auf, dass das menschliche Welterleben auf einem konstruktiven Akt beruht. Menschen erschaffen Weltbilder in Form mentaler Landkarten, die kommunikativ veränderbar sind. Doch der konstruktive Charakter menschlicher Weltbilder liefert keine Ausrede für ethische Beliebigkeit. Weltsichten, die die Würde und das Selbstbestimmungsrecht in Frage stellen, zerstören auch die Erfolgsbedingungen für Coaching.

Coaching gedeiht und wirkt daher nur in einem Umfeld der Toleranz und gegenseitigen Akzeptanz. Sowohl in der Wirtschaft als auch in der Gesellschaft lebt es vom Miteinander anstelle vom Gegeneinander. Coaching braucht und fördert eine dialogorientierte Kommunikationskultur anstelle des polarisierenden Schlagabtauschs. Für Coachs gilt es aus diesem Grund, Farbe zu bekennen, wenn in ihrem Umfeld diese Werte in Frage gestellt sind.


Immer noch defizitorientiertes Coaching

24. August 2018

3-personen

Coaching ist lösungsorientiert. Es lebt davon, Ziele anzustreben und neue Wirklichkeiten zu realisieren. Doch immer noch gibt es Organisationen, die sich bei der Entscheidung für Coaching von defizitorientierten Denkmodellen leiten lassen. Sie setzen es ein, um wieder Normalkurs herzustellen und Mängel zu kompensieren.

Zwar steht am Ausgangspunkt vieler Coachings ein Problem oder eine Herausforderung. Doch der Fokus der Methode liegt nicht auf der Problembeseitung, sondern der langfristigen Entwicklung neuer Zukunftsbilder, Ressourcen, Fähigkeiten und produktiver Strategien. So sehen es laut der jüngsten Xing Coaches & Trainer-Befragung unter Personalern offenbar auch viele Führungskräfte, die sich proaktiv coachen lassen. Denn mehrheitlich entscheiden sich aus eigener Motivation für das Coaching.

Dem gegenüber steht jedoch auch eine hohe Anzahl von Problemkandidaten-Coachings. Über 44 Prozent der in Organisationen Gecoachten zählen laut Studie zu den Kandidaten mit besonderem Bedarf. Hinzu kommt, dass das Thema Konfliktbewältigung als  zweitwichtigstes Coaching-Thema in Organisationen gilt. Coaching ist in beiden Fällen dann offensichtlich das noch verbleibende Mittel der Wahl. Umgekeht spiegeln die fast 30 Prozent der Personaler, die Coaching als nicht notwendig bewerten, damit offenbar den guten Zustand in ihrem Unternehmen.

Das defizitorientierte Verständnis von Coaching lebt also zulasten der innovativen, die Selbststeuerung stärkenden Persönlichkeits- und Teamentwicklung fort. Aus der Warte eines systemischen NLP-Coachs wird mit dieser Betrachtungsweise nicht nur der Kern der Coaching-Idee verfehlt: die Stärkung von Zukunftsorientierung, Lösungskompetenz und Eigenverantwortlichkeit. Es wir auch ein falscher Erwartungshorizont aufgebaut. Denn der Erfolgsmaßstab für ein defizitorientiertes Coaching orientiert sich an der Vergangenheit und/oder einem eigentlich fiktiven Normalzustand.

Aus systemischer Warte ist aber die das Coaching veranlassende Störung in der Regel ein Hinweis darauf, dass genau dieser Normalzustand selbst problematisch geworden ist. Vielleicht, weil sich Strukturen überlebt oder Anforderungen gewandelt haben, vielleicht aber auch, weil Führungsstrategien neben kurzfristigen auch mittel- und langfristige, nicht immer absehbare Folgen haben.

Coach und Klient geraten dann schnell in ein Dilemma, weil das Coaching aus der Warte der Auftraggeber nicht mehr ergebnisoffen ist. Ist der Coach sich dieser Situation und seiner Rolle in diesem Setting nicht bewusst, kann auch er in den Modus der Defizitbeseitigung verfallen und damit die Rolle des Coachees als Problemkandidaten stabilieren. Weder der Klient, noch seine Organisation haben dann langfristig gewonnen. Aber auch der Coach hat seine Rolle als Entwickler verfehlt und hinterlässt mit seinem Coaching keine zukunftsorientierten Spuren.


Agil oder Coaching?

12. Juli 2018

gruppe

Was ist eigentlich Agiles Coaching? Dieser Frage widmet sich die Projektcoachin und agile Beraterin Judith Andresen in ihrem Buch über die „neue Art, Teams zum Erfolg zu führen“. Doch wirklich neu ist diese Art nicht, denn die am Gedanken der Selbstorganisation ausgerichtete Grundhaltung des agilen Coachs ist aus der seit über dreißig Jahren lebendigen systemischen Coaching-Welt entlehnt. Agiles Coaching markiert lediglich den Übertrag des Selbstorganisations-Prinzips in das Projektmanagement.

Im engeren Sinne versteht man unter einem agilen Coach einen Scrum Coach bzw. Scrum Master, der die selbstorganisatorische Projektmanagement-Methode Scrum im Team einführt und den Entwicklungsprozess des Teams begleitet. Im weiteren Sinne ist inzwischen ein agiler Coach jeder Coach im Projektmanagement, der selbstorganisatorische Prozesse befördert und den Teammitgliedern zur Seite steht. „Agilität“, so der Berater Michael Mayer, „ist die natürliche Fähigkeit eines jeden Menschen, sich flexibel an geänderte Umweltbedingungen anzupassen ….. Agilität geht einher mit dem Vertrauen, zukünftige Herausforderungen, Ziele und Probleme mit den eigenen Ressourcen bewältigen zu können.“

Anstatt also zu beraten, entwicklt der agile Coach die Selbstführungskompetenz des Teams sowie der Temamitglieder und bietet Raum für deren Selbstreflexion. Zu diesem Zweck nutzt er neben agilen selbstorganisatorischen Projektmanagement-Tools Werkzeuge des systemischen Coachings. Dazu gehören lösungs- und ressourceorientierte Fragen ebenso wie Perspektivwechsel und paradoxe Interventionen. Judith Andresen stellt darüber hinaus alle gängigen Modelle aus Kommunikationsschulungen wie zum Beispiel die Vier Seiten einer Nachricht von Schulz von Thun oder das Teamphasenmodell von Tuckman vor.

Das Aufgabenspektrum des agilen Coachs reicht jedoch über das des klassischen Coachs hinaus: So kann er als Trainer passende Tools und Inhalte vermitteln und als von Anderson so genannter Sekundärberater mögliche Lösungsoptionen aufzeigen. Als Moderator oder Facilitator hilft der agile Coachs Teams bei der produktiven sowie Kreativität fördernden Kommunikation und beim Auflösen von Konflikten. Als Mentor dient er anderen als Rollenmodell. Voraussetzung für diesen Rollenwechsel ist jedoch in jedem Fall das klare Markieren des Wechsels von der Rolle des Coachs in die andere Funktion.

Agil oder Coaching? Sieht man von projektmanagementspezifischen Besonderheiten und ein paar neuen Tools ab, gibt es aus der Warte des systemischen NLP-Coachs keinen Unterschied.


Der Führungsbegriff wandelt sich

26. Juni 2018

Mann

Wer die Diskussion um den Wandel der Arbeitswelt durch die Digitalisierung verfolgt, kennt bereits Schlagworte wie Komplexitätsmanagement und disruptive Innovation sowie Agilität als neue Ansätze zum Umgang mit diesen Phänomenen. Andere Buzzwords rund um den Wandel heißen Selbstorganisation und entwicklungsorientiertes, coachendes Führen. Welche Folgen haben sie für das bisherige Konzept des Führens?

Der klassische Fühungsbegriff ist ganz offensichtlich einer radikalen Neudeutung ausgesetzt. So wandelbar und vielfältig auch die bisherigen Führungsideen: ein wesentliches Merkmal der Führung war immer die klare Unterscheidung zwischen Führung und Geführten. Wer führt, ist diesem Verständnis nach anderen vorgesetzt (wenn er auch selbst Vorgesetzte haben mag). Er verpflichtet zu sich der Aufgabe, mit welchem Stil auch immer, Mitarbeiter zum Erreichen vorgegebener Ziele zu führen.

Diese Dualität löst sich nun schrittweise auf. Die Führungskraftrolle und die Geführtenrolle nähern sich an. Denn Selbstorganisation in Teams bedeutet nicht zuletzt, nicht mehr vorgegebene, sondern selbst definierte Ziele zu erreichen und eigene Zukunftsvisionen zu entwickeln. Führung wird im selbstorganisatorischen Kontext daher zu einer Dienstleistung, die Teams zu besseren Ergebnissen verhelfen soll.

Diese Dienstleistung kann, muss aber nicht an eine Vorgesetzten-Rolle mit hierarchischer Überordnung gebunden sein. Stattdessen kann die Führung in Abhängigkeit zum jeweiligen Kontext und zur Situation vom Team an wechselnden Personen übergeben werden. Einzelne Verantwortlichkeiten wie das Moderieren von Teams oder das Coachen von Einzelnen können darüber hinaus in unterschiedlichen Händen liegen. Ebenso darf Führung rollieren.

Weil in selbstorganisatorischen Kontexten das Treffen von Entscheidungen, das Entwickeln von Zielen sowie Zielkriterien und die Organisation von Umsetzungsschritten in der Hand von Teams liegen können, öffnet sich der Raum für neue Führungsaufgaben. Das bereits erwähnte Führen im moderierenden bzw. coachenden Sinne ist kein inhaltliches Führen mehr, sondern vor allem ein Führen durch Prozesse und ein Bereithalten der dafür passenden Tools.

Im Wortsinne des englischen Begriffs Facilitator sind die neuen Führungskräfte Erleichterer und Ermöglicher. Als Moderatoren und Coachs stellen sie die Menschen in den Mittelpunkt ihrer Tätigkeit und setzen aus der Metaperspektive Akzente zur Verbesserung der Selbstorganisation. 

Doch Selbstführung ist für viele Teams noch ein entferntes Ziel. Die klassische Führungskraft wird uns daher noch eine Weile begleiten, auch wenn sich ihr Rollenbild Stück für Stück aufzuweichen beginnt. Der coachende bzw. entwicklungsorientierte Führungsstil und moderne Formen der Moderation sind allerdings wichtige Brücken auf diesem Weg.


Relevanz von Coaching steigt weiter

29. Mai 2018

frau

Zusammen mit der Abteilung Sozialpsychologie der Universität Salzburg hat Xing Coaches & Trainer eine Befragung unter 750 deutschsprachigen Personalern durchgeführt und ein Whitepaper zu Coaching als Instrument der Personalentwiclung verfasst. Wichtigstes Ergebnis: Während vor zwei Jahren die Relevanz von Coaching noch auf 26,2 Prozent geschätzt wurde, liegt sie heute bei 49,0 Prozent – Tendenz steigend.

Zwei Drittel der befragten Unternehmen setzen Coaching bereits als Maßnahme der Personalentwicklung ein. Über 50 Prozent der übrigen Unternehmen planen ebenfalls, Coaching in ihr Maßnahmenpaket zu integrieren. Hauptzielgruppe für Coaching bleiben aber nach wie vor Führungskräfte. Und so rangieren auch die Themen Führungskompetenz und Konfliktbewältigung ganz oben in der Liste der Coaching-Themen.

Über zwei Drittel der Führungskräfte, die sich coachen lassen, streben das Coaching auf eigenen Wunsch an. 62,9 Prozent der Führungskräfte nutzen Coaching als Bestandteil eines strategischen Führungskräfte-Entwicklungsprogramms. Das so genannte Problemkandidaten-Coaching betrifft 44,1 Prozent. Aber auch Mitarbeiter werden gecoacht, entweder auf eigenen Wunsch oder als Teil der Mitarbeiterentwicklung. Rund 41 Prozent der Coachings zählen zu diesen Kategorien.

Wer im Unternehmen bucht das Coaching? Und welche Kriterien spielen dabei eine Rolle? In über 55 Prozent der Fälle geht die Entscheidung für einen Coach von der Personalabteilung aus. In nur 22 Prozent entscheidet die Fachabteilung über die Wahl. Dabei gibt es eine starke Bevorzugung externer Coach aufgrund deren Neutralität. Das Whitepaper bestätigt eine Beobachtung, die sich auch in anderen Studien bereits abgezeichnet hat: Nicht Zertifikate entscheiden letztendlich über die Wahl des Coachs, sondern vielmehr positive Referenzen und langjährige Erfahrung. Coachs im Alter unter 35 haben es schwer.

Erfolgskontrolle ist noch kein zentrales Thema bei der Auswertung von Coaching-Maßnahmen. Über ein Viertel der befragten Unternehmen verzichtet ganz auf eine Erfolgskontrolle, 46 Prozent wenden einen selbsterstellten Zufriedenheitsbogen für die Klienten an. 30,5 Prozent legen objektiv messbare Zielkriterien zugrunde. Weitere objektive und validierte Methoden liegen bei 17 Prozent und darunter.

 


Typologien im systemischen Coaching?

3. Mai 2018

baum-gros

Typologien sind beliebt. Schnell liegt das zumeist elektronisch ermittelte Testergebnis auf dem Tisch und liefert uns ein plastisches Bild unserer Eigenschaften und Motive sowie unsere Stärken und Schwächen. Wir erkennen Verhaltensmuster und erschließen uns Zusammenhänge, für die uns vorher keine Sprache zur Verfügung stand. Durch die Typologie erhält unser Selbst eine erkennbare und damit für uns greifbarere Gestalt.

Doch passen Typologien ins systemische Coaching? Oder wirken sie wie fixe Diagnosen, auf die systemisches Coaching verzichten will? In der Tat entwickeln sich Typologien, die ja in erster Linie nur Muster aufzeigen wollen, unter der Hand zu Diagnosen, die ihre eigene Wirklichkeit kreieren. Denn die einer Typisierung folgenden Beobachtungen sind unbewusst auf deren Bestätigung ausgerichtet. Orientieren sich Klient und Coach an Typologien, erschaffen sie also schnell eine selbsterfüllende Prophezeiung. Informationen, die nicht in das Bild passen, blenden sie tendenziell aus.

Der systemische NLP-Coach dagegen arbeitet lieber mit flüssigen Hypothesen, die je nach Informationsstand flexibel angepasst werden können. Generell verzichtet er auf Arbeitsweisen und Methoden, die selbstbestätigend wirken können. Darüber hinaus vermeidet er es, dem Klienten ein statisches Bild seiner Persönlichkeit zu spiegeln. Aus diesem Grund stellen systemische Coachs auch mehr Fragen, als Aussagen über den Klienten zu formulieren.

Denn trotz einer möglicherweise sehr guten Aufklärung über den Stellenwert von Typologien fällt es dem Klienten in der Regel schwer, sich der Typisierung zu entziehen. Gerne setzt er sein Ich mit dem ermittelten Typ gleich, alle Vorzüge und Nachteile eingeschlossen: So bin ich halt! Dadurch fällt es dem systemischen NLP-Coach schwerer, beim Klienten Impulse für Veränderung und Wandel zu setzen und zu Schritten zur lösungsorientierten Gestaltung einer neuen Zukunft zu inspirieren.

Typologien können keine Abbildungen von Menschen liefern, so gut sie auch wissenschaftlich evaluiert sein mögen. Sie sind immer nur Generalisierungen bzw., in NLP-Sprache ausgedrückt, Modelle oder große Chunks, die bestimmte Qualitäten eines Menschen zu einem bestimmten Zeitpunkt hervorheben und dabei andere unter den Tisch fallen lassen. Sie vereinfachen im positiven wie im negativen Sinne.

Insofern liefern Typologien auch dem systemischen NLP-Coach mitunter Impulse und Ideen. Doch der Coach muss jederzeit zur präzisen, kleinchunkigen Beobachtung und zum relativierenden Widerspruch bereit sein. Denn letztlich geht es im systemischen Coaching vor allem um Selbstentdeckung und die Freude daran, eigenständig zu entscheiden, wer man sein will.


Neurowissen in die Praxis transferieren

13. April 2018

gruppe

Wie funktionieren Lernen und Verändern? Was müssen Coachs und Trainer über das Gehirn wissen, um nachhaltige Wirkungen in Lern- und Veränderungsprozessen zu erzielen? Welche Erklärungsmetaphern, Methoden und Herangehensweisen bewähren sich aus neurobiologischer Sicht? In ihrem Buch Neurodidaktik für Trainer geben die Coachs sowie Trainer Franz Hütter und Sandra Mareike Lang praktisch umsetzbar Hinweise für alle, die ihr Know-how gezielter weitergeben wollen.

Eine zentrale Erkenntnis: Die starre Trennung zwischen Training als Wissensvermittlung und Coaching sowie Supervision als Erlebnisraum zur Selbsterfahrung und Selbstentwicklung ist aus neurobiologischer Perspektive wenig sinnvoll. Denn Lernen funktioniert dann am besten, wenn Menschen Wissen, Erleben und Emotionen unmittelbar und am besten bewegt verknüpfen können. Training als Einüben von Verhaltensweisen, die dann im Alltag automatisch abgerufen werden können, hat ohnehin ausgedient.

Viel wichtiger, so auch der Neurobiologie Gerald Hüther, ist die Förderung unserer Fähigkeit, aus Konditionierungen auszusteigen und unsere Selbststeuerung zu stärken. Das aber setzt die Arbeit mit Werten voraus. Während unser Bewusstsein unseren subcorticalen Programmierungen aus der Vergangenheit ausgeliefert ist, fördert das Reflektieren von Wertekritierien mit Hilfe des Präfontalcortex die Orientierung an einer selbstgestalteten Zukunft. NLP-Anwender erkennen hier das Prinzip der logischen Ebenen wieder.

Hütter und Lang machen es sich auch zur Aufgabe, den sogenannten Neuro-Bullshit zu enttarnen. Neuro-Bullshit Nr. 1: Unser Gehirn nutzt nur 10 Prozent seines Potenzials. Auch viele Metaphern zum Gehirn führen in die Irre. So ist der Hirnstamm nicht wirklich das Reptiliengehirn des Menschen. Eine weitere wichtige Leistung der Autoren: Sie untersuchen alle standardmäßig in Trainings verwendeten Modelle auf ihre neurowissenschaftliche Tragfähigkeit. Die Hypnose beispielsweise erweist sich als ausgesprochen nützlicher Zugang, um Menschen zur Veränderung anzuregen und Kreativität zu stimulieren.

Zuguterletzt geben Hütter und Lang eine Ausblick auf die Trainingstrends, die die Zukunft bestimmen werden. Das Lernen höherer Ordnung, das sich am Reifegrad einer Persönlichkeit orientiert, wird wohl zukünftig prägend sein: Achtsamkeitsansätze und spielerische Methoden verbinden sich dabei mit dem digital vernetzten, selbstverantwortlich gesteuerten Lernen.

 


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