New Work hat Kommunikation im Fokus

10. Juli 2017

Wir befinden uns im Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft: Globalisierung, Digitalisierung, Arbeitswelt 4.0 und VUCA sind Schlüsselbegriffe auf diesem Weg. An die Stelle der hierarchisch-arbeitsteilig organisierten Herstellung industrieller Produkte tritt die auf kreativer Vernetzung beruhende Wissensproduktion. New Work beschreibt neue Organisationsformen und Werte und lenkt dabei den Blick auf Kommunikation.

Das New Work-Konzept, entwickelt vom Sozialphilosophen Frithjof Bergmann, zeigt zum einen auf, wie die durch Digitalisierung ermöglichte zeitliche, räumliche und organisatorische Flexibilität klassische Arbeitsmodelle wie den Nine-to-Five-Büro-Job verändert. Zum anderen fordert es dazu auf, die mit klassischen Arbeitsmodellen bislang verbundenen Wertewelten zu aktualisieren.

Selbstführung gefragt
Im Mittelpunkt von New Work stehen neben der neuen räumlichen und zeitlichen Autonomie vor allem Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft. Selbstbestimmung, Mitsprache und ein kooperatives Miteinander sind in der neuen Arbeitswelt kein Luxus, sondern die Vorbedingung für die vom neuen New Worker erwartete Kooperationsbereitschaft sowie schöpferische Kreativität und Originalität.

Doch wenn sich starre Zeit-, Raum- und Organisationsfaktoren auflösen, ist in einem ungleich höheren Maße als früher die Kommuniktionsfähigkeit jedes Einzelnen gefragt. Komplex-dynamische und zum großen Teil virtuell organisierte Netzwerke funktionieren nur, wenn der Austausch gelingt. Führen im digitalen Zeitalter heißt daher vor allem, Kommunikation zu ermöglichen.

Kommunikaton als Schlüssel zur Führung
Der coachende, entwicklungsorientierte Führungsstil und moderierende Methoden der Teamführung werden daher immer wichtiger. Denn Digitalisierung und Technische Intelligenz brauchen einen Ausgleich durch Persönlichkeit, Menschlichkeit, Vertrauen, die Fähigkeit zur Beziehungsgestaltung und zum Erschaffen kreativer Team-Atmosphären.

So bringt New Work nicht zuletzt eine Wiederbelebung von Fähigkeiten, die zutiefst menschlich sind. An die Stelle der durch hierarchische Schemata geregelten Kommunikation im Zeitalter der Industrieproduktion tritt das globale Netzwerken, das nur durch sehr persönliche, menschliche Kommunikation gelingen kann.

 


Qualitätskriterien im systemischen Coaching

3. Juli 2017

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Was macht aus systemischer Warte Coaching-Qualität aus? Wie lässt sich diese Qualität verbessern? Mit welchen Schritten können Coachs ihre Leistung evaluieren? Und wie können sie aus jedem Coaching lernen?

Aus systemisch-lösungsorientierter Sicht ist Coaching das Führen von Menschen zu ihren eigenen Lösungen, im Gegesatz zur Beratung. Coaching muss sich daher vor allem an diesem Anspruch bewähren. Zur Einlösung gilt es allerdings, verschiedene Qualitätsaspekte zu beachten. Drei Ebenen seien hervorgehoben: Die Qualität der Rahmenbedingungen bzw. der Struktur, die Qualität des Prozesses einschließlich der Beziehung zwischen Coach und Klient und natürlich die Qualität der Auftragseinlösung.

Zur Strukturqualität des Coachings gehört es zum einen, dass der Coach das passende räumliche Ambiente sowie Material anbietet, beispielsweise für eine Aufstellung. Zum anderen ist er verantwortlich für das Abstecken der vertraglichen Rahmenbedingungen und das sorgfältige Klären der Erwartungshaltung seines Klienten.

Rapport führt
Stimmt die Strukturqualität, dann sind die Bahnen für eine erfolgreiche Prozessqualität bereits gestellt. Denn passende Strukturen erhöhen schnell Rapport, der NLP-Fachbegriff für die tragfähige Beziehung zwischen Coach und Klient. Für erfolgreiche Prozesse braucht der Coach persönliche Reife, gute Wahrnehmungs- und Analysefähigkeiten und umfangreiche Methodenkompetenz. Doch diese Komponenten können nur zum Tragen kommen, wenn das Beziehungsband zwischen Coach und Klient eng genug ist. Denn Kommunikation ist verkörpert – das Führen des Klienten zu seinen eigenen Lösungen gelingt dem Coach nur, wenn der Klient sich in Rapport fühlt.

Den Unterschied finden, der den Unterschied erzeugt
Auch die Qualität der Auftragseinlösung bzw. der Grad des Erfolgs im Coaching hängen deshalb vom Rapport ab. Doch er allein reicht nicht aus. Der Coach braucht zum einen die Fähigkeit, die komplexe Situation des Klienten mittels sorgfältiger Beobachtung, kombiniert mit kluger Hypothesenbildung, guten Fragetechniken und präziser analytischer Auswertung der gewonnenen Informationen zu erfassen. Zum anderen muss er die Hebel erkennen, mit denen der Klient zunächst vom Auftrag zu einer sinnvollen Zielbestimmung und dann zur Zielerreichung gelangen kann. Ein guter Coach erkennt den Unterschied, der den Unterschied macht, und leitet die entsprechenden Entwicklungsprozsesse ein.

Mulitperspektivität verändert
Alles in allem kann Coaching nur wirkungsvoll sein, wenn der Coach multiperspektivisch verfährt: Er erlebt den Klienten zum einen aus der subjektiven Ich-Perspektive. Zum anderen geht er in Empathie mit ihm und gewinnt Informationen aus der Du-Position. Darüber hinaus nimmt er die Beobacherrolle ein und überprüft seine Informationen aus der möglichst neutralen Distanz. Als systemischer Coach geht er jedoch noch einen Schritt weiter. Nach jedem Coaching versetzt er sich in die Rolle eines Beobachters seiner eigenen Beobachtungen als Coach. Mit diesem im NLP Meta-Mirror genannten Schritt überprüft er Rapport, Vorgehensweise, Hypothesen und Informationen.

Qualität durch Weitwinkel
Durch dieses Vorgehen gelingt es dem Coach, seine subjektive Perspektive mit einem Weitwinkel zu versehen. Er erkennt leichter seine eigenen persönlichen Befangenheiten und kann den Coaching-Verlauf einer wirkungsvollen Qualitätsprüfung unterziehen. Naturgemäß ist der Coach auch in dieser Meta-Mirror-Perspektive nicht objektiv. Doch durch dieses Doppelschleifenlernen bietet er dem Klienten an Maximum and Qualität.


Lineare Bahnen verlassen

1. Juni 2017

Systemisch-vernetztes Denken und Handeln gehört zum klassischen Repertoire eines Coachs. Doch auch in kreativen Professionen wie Design ist das Denken in Netzwerken und das Agieren außerhalb der bekannten linearen Bahnen angekommen. In seinem Buch Network Thinking bietet Ulrich Weinberg, Leiter der Potsdamer School of Design Thinking, eine Vielzahl anschaulicher Beispiele, wie isoliertes Expertenwissen intelligent mit dem kreativem Input von Außenseitern vernetzt werden kann. 

Die Methode Design Thinking regt dazu an, abgegrenzte Fachgebiete wieder miteinander zu verknüpfen und das klassische Kästchendenken, von Weinberg Brockhausdenken genannt, durch Netzwerkdenken zu ersetzen. Netzwerkdenker erkennen und entwickeln ungewöhliche Verknüpfungen und schaffen damit die Basis für außergewöhnlich kreative Lösungen. Experten Know-how dagegen tendiert dazu, alte Denkschablonen zu aktivieren und Fachgrenzen nicht zu überschreiten.

Lineare Bahnen verlässt Network Thinking auch im Umgang mit Hierarchien. Durchlaufen Aufgabenstellungen die hierarchischen Filter einer Organisation, geht an vielerlei Stellen Kreativität verloren. In Organisationen mit flachen Hierarchien und partizipativen Strukturen können Wissen und Ideen aus den unterschiedlichsten Perspektiven und Jobkonstellationen zusammenfließen.

Eine weitere Einsicht des Network Thinking: Gute Lösungen entstehen selten aus einem Guss. Besser bewähren sich Produkte und Ideen, die durch iterative Prozesse entwickelt worden sind. Interation beschreibt das Herantasten an Lösungen durch wiederholten Versuch, Irrtum und entsprechende Korrekturen. NLP-Anwender nennen einen solchen Vorgang Feedbackschleifen-Lernen. Iterative Lösungen sind organisch und fügen sich leicht in ihr Systemumfeld ein.

Network Thinking regt dazu an, die Sicherheit linearer Bahnen zu verlassen und mutig bislang isoliert voneinander betrachtete Lebens- und Wissensbereiche zu verbinden. Ob dieser Ansatz allerdings allen Experten gefallen wird, ist eine andere Frage.

 

 

 


Die Coaching-Qualität stimmt

2. Mai 2017

Die Coaching- Umfrage 2016, herausgegeben von Jörg Middendorf und dem Roundtable der Coachingverbände, zeigt, dass Coaching im deutschsprachigen Raum ein Empfehlungsgeschäft ist. Neukunden orientieren sich vorwiegend an persönlichen Empfehlungen, wie die Befragung von 546 Coachs ergab. Zwar zählen auch Berufserfahrung und Feldkompetenzen. Aber erst in dritter Linie interessieren sich Klienten für thematische Spezialisierungen, methodische Ausrichtungen oder Verbandsmitgliedschaften.

Dass Ausbildungsgang und Art der Zertifizierung sowie Verbandszugehörigkeit und thematische Spezialisierung für die Kundenakquise keine große Rolle spielen, hält die deutschsprachigen Coachs jedoch nicht davon ab, in Qualifizierungsmaßnahmen zu investieren. Über 60 Prozent der Befragten haben an einer systemisch orientierten Grundausbildung teilgenommen haben. Nicht wenige Coachs in Deutschland haben Aus- und Weiterbildungen im Umfang von 500 bis 1.000 Stunden genossen. Durchschnittlich 76 Stunden wenden Coachs jährlich auf, um ihr Know-how zu aktualisieren.

Diese Investition wird auch finanziell belohnt. Nach einem Einbruch im Vorjahr haben die Coach-Saläre im Jahr 2016 im Durchschnitt zugelegt. Beim Privatkundengeschäft erhöhte sich der Stundensatz um 3,5 Prozent, beim Business Coaching um 0,8 Prozent. Mit steigendem Lebensalter und längerer Berufserfahrung erwirtschaften Coachs übrigens höhere Stundensätze als ihre Kollegen. Die große Bedeutung von Empfehlungen und dichten Netzwerken kann hierfür eine Begründung sein. Eine thematische Spezialisierung bringt aber, wie die Untersuchung ergab, Coachs in der Regel keine finanziellen Vorteile.

 

 


Führen in der VUCA-Welt

3. April 2017

Eine neue Welt ist entstanden. Ohne Masterplan und ohne unsere bewusste Entscheidung sind wir inzwischen alle Bewohner von VUCA, einer durch digitale Verflechtungen und schnelle Warenflüsse hochgradig beschleunigten Welt. VUCA steht für Volatility, Uncertainty, Complexitiy und Ambiguity, und in der VUCA-Welt nimmt der uns bekannte Grad der Steuerbarkeit von Prozessen dramatisch ab. Welche Konsequenzen hat das für Führung und Coaching?

Zunächst zum Begriff: Das V in VUCA repräsentiert die Unbeständigkeit und die hohe Schwankungsbreite, die durch die Dynamik des Wandels entstanden ist. Egal um welche Trends es sich handelt, ob an der Börse, in der Politik oder in anderen Lebensbereichen: Mit schnellen Umschwüngen muss gerechnet werden. Diese Volatilität führt nachvollziehbarerweise zu einer hohen Ungewissheit, dem U in VUCA. Denn wie kann man planen, wenn Themen und Ereignisse sich überschlagen?

Komplexität, repräsentiert duch das C (Complexity), war immer schon zentrales Merkmal des Systemischen. In der VUCA-Welt aber verdichtet sie sich. Optionenvielfalt und Multikomplexität in Gesellschaften sowie Unternehmen sind eine Folge. Eine andere Folge aber sind Chaos und Verwirrung. Beispielsweise können immer häufiger lokale Ereignisse zu Krisen im Weltmaßstab führen. Planung und das Voraussehen von Auswirkungen werden daher immer schwieriger.

A für Ambiguity steht für Mehrdeutigkeit: Weil sich keine Ursache-Wirkungszusammenhänge mehr abzeichnen, erscheint die Verbindung  zwischen Handeln und Wissen immer verwirrender. Häufige Fehlinterpretationen und Missverständnisse sind die Folge. Zudem steht in Frage, was nach allgemeinem Verständnis als wahr gelten darf. Alternative Fakten sind ein typischer Ausdruck dieser Ambiguität.

Die Welt, wie wir sie bislang kannten, verändert ihre Gestalt. Neue Antworten und Fähigkeiten müssen sich entwickeln, um mit diesem Wandel umgehen zu können. Für Unternehmen bedeutet VUCA sprunghafte Innovationen, verkürzte Produkt- und Marktlebenszyklen, ein schneller Verfall alten Wissens sowie eine insgesamt beschleunigte Dynamik. Vor allem mentale Agilität, Generalistentum und die Fähigkeit zum schnellen Wandel werden erforderlich sein, um mit dieser Beschleunigung umzugehen.

Daher wandelt auch Führung radikal ihr Gesicht. Lineare, hierarchisch geprägte Vorgehensweisen und Strukturen treten zurück hinter agilen, selbstgesteuerten Prozessen. Führungskräfte werden zunehmend zu Teambegleitern, Prozessmoderatoren und Coachs. Denn ihre Aufgabe wird es sein, die Rahmenbedingungen für die Selbstorganisation der Einzelnen und des Teams zu gewährleisten. Naturgemäß steht ihr Handeln unter dem Gebot der  Organisation des schnellen Wandels. Aber nicht zuletzt werden sie auch als Stabilitätsanker für die Menschen in Unternehmen dienlich sein müssen.

Was bedeutet nun VUCA für das Coaching im Allgemeinen und das Coaching von Führungskräften im Besonderen? Ganz offensichtlich nehmen die Anforderungen sowie Belastungen in der VUCA-Arbeitswelt zu. Coaching eröffnet einen Lernraum für Selbstorganisation und befähigt den Einzelnen, sebstbestimmt und emotional geklärter mit dem schnellen Wandel umzugehen. Dem Führungskräftecoaching wiederum kommt verstärkt die Aufgabe zu, Menschen in verantwortlichen Positionen in der Auseinandersetzung mit Unbeständigkeit, Unsicherheit, verwirrender Komplexität und Ambiguität zu spiegeln und zu klären.


Theorie und Praxis im engen Dialog

15. März 2017

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Der Verlag mangerSeminare hat erneut eine Methodenstudie zur deutschen Weiterbildungsszene erstellt. Insgesamt 1.118 Weiterbildner haben Ende 2016 Auskunft über die theoretischen Denkschulen gegeben, die ihre Arbeit als Coach, Trainer und Berater prägen. Die Quintessenz des Autors Jürgen Graf: Die deutschen Weiterbildner beschränken sich nicht auf eine theoretische Richtung. Sie benutzen mehrere Modelle, um ihr Praxishandeln zu strukturieren und zu reflektieren.

Zwar fließen im Durchschnitt 5,5 Denkschulen in die Tätigkeit eines Weiterbildners ein. Die Studie zeigt jedoch, dass die Kommunikationspsychologie nach Schulz von Thun mit großem Abstand als führende Methode bezeichnet werden darf. 73,4 Prozent der Studienteilnehmer aus den Bereichen Training, Coaching und Beratung berufen sich auf diese Methode. Im Bereich Coaching sind dagegen die Lösungsfokussierte Beratung, die systemische Familientherapie sowie die Hypnotherapie führend .

NLP wird bei der Befragung gleich nach der Themenzentrierten Interaktion (TZI) an sechster Stelle genannt. Im Durchschnitt verwenden 35,3 Prozent der Befragten NLP-Methoden. Zusammen mit der Transaktionsanalyse und der Gewaltfreien Kommunikation gehören NLP und TZI zu den gängisten Methoden im Bereich Training. NLP ist auch nach wie vor aufgrund zahlreicher Qualifizierungsangebote die am leichtesten zugängliche Methode jenseits einer akademischen Qualifizierung.

Theorie und Praxis stehen in der deutschen Weiterbildungsszene im engen Dialog. Die Theorie stärkt die im Arbeitsalltag geforderten Lösungskompetenzen wie zum Beispiel die Unterstützung des Lerntransfers oder die Steuerung der Gruppendynamik. Sie bietet aber auch den Rahmen, um das eigene berufliche Handeln zu reflektieren.


Impact erzeugen

28. Februar 2017

Frühling

Jeder kennt das: Man kann eine Botschaft in noch so viele Worte verpacken und sie sorgfältig erklären – oft kommt sie nicht an oder wird schnell wieder beiseite geschoben. Anders reagieren Zuhörer, wenn Impact-Techniken verwendet werden, wie die kanadische Psychologin Danie Beaulieu sie in ihrem Buch zu dieser Methode beschrieben hat.

Impact-Methoden heißen so, weil sie einen bleibenden Eindruck hinterlassen und hohe Nachhaltigkeit erzeugen. Möglich ist das durch den Einsatz prägnanter Bilder, Metaphern und Symbole sowie Handlungen. Im NLP und in der Hypnose wird der Begriff Anker für Methoden mit diesem starkem Erinnerungswert genutzt. Impact-Techniken setzen Anker über den Verlauf eines Gesprächs oder einer Lernsituation hinaus.

Danie Beaulieu bringt die sieben mnemotechnischen, sprich: die Erinnerung fördernden Prinzipien, auf den Punkt, die bei Impact-Methoden zur Anwendung kommen. Das erste Prinzip ist das multisensorische Lernen, das Lernen mit allen Sinnen (im NLP VAKOG genannt). Abstrakte Worte werden beim multisensorischen Lernen mit Bildern, Handlungen und Gefühlen oder sogar Gerüchen verknüpft.

Multisensorische Methoden lösen auch das zweite mnemotechnische Prinzip ein: Sie machen abstrakte Konzepte bildhaft konkret. Nimmt man beispielsweise das Foto einer Person und tritt buchstäblich und tatsächlich mit den Füßen auf dieses Foto ein, gewinnt der Ausdruck auf jemandem herumtrampeln an emotionaler Intensität. Damit ist auch das vierte Prinzip bereits eingelöst: Das Erzeugen möglichst starker Emotionen.

In Verbindung damit steht auch das fünfte Prinzip, das auf dem Wecken von Interesse beruht. Zum Wecken von Interesse wiederum greift der Nutzer der Impact-Methode auf  das bislang noch nicht genannte dritte Prinzip zurück: Am besten wirken Metaphern, Bilder und Handlungen, wenn sie an die Lebenswelt des Klienten andocken und bereits bekannte Informationen nutzen, um Aufmerksamkeit zu mobilisieren.

Bleiben zum Schluss noch die letzten drei Prinzipien zu erwähnen: Spaß, Einfachheit und entspanntes Wiederholen. Doch trotz zahlreicher Beispiele im Buch und einem großen Fundus an Ideen bleibt dem Leser natürlich nicht erspart, nach der Lektüre seine eigene Kreativität zum Erzeugen starker Impacts zu mobilisieren.


Mitarbeiter streben nach Selbstorganisation

3. Februar 2017

gruppe

Die Quintessenz des Hernstein Management Reports 2016, der jährlich Führungskräfte in Deutschland und Österreich nach dem Wandel ihrer Organisation und ihrer Rolle als Führungskraft befragt: Der stärkste Veränderungsdruck geht nicht von der Technik, sondern von den Menschen aus. Diese drängen auf mehr Mitbestimmung, Teilhabe und Selbstorganisation.

Über 60 Prozent der befragten Führungskräfte sind der Meinung, dass der stärkste Wandel ihrer Rolle im sozialen und zwischenmenschlichen Bereich zu verorten ist. Hierarchien werden flacher, Führung dezentralisiert sich und wird lateraler sowie zugleich digitaler. Gleichzeitig nimmt der Zeitaufwand für Führungsaufgaben beträchtlich zu.

Obwohl ihr Aufwand wächst, befürwortet die Mehrheit der befragten 1.566 Führungskräfte diesen Trend und sieht der Tendenz zum partizipativem Führen positiv entgegen. Über die Hälfte der befragten Führungskräfte glaubt auch, dass trotz des Zurückdrängens der klassischen Linienführung der Führungsrolle weiterhin eine hohe Bedeutung zukommen wird.

Nur 30 Prozent der Befragten hält es für möglich, dass Führung im klassischen Sinne durch neue Formen der Selbstorganisation und Selbstverantwortung gänzlich abgelöst wird. 19 Prozent befürchten konkret, an Einfluss im Unternehmen einzubüßen.

Alles in allem sehen deutsche und österreichische Führungskräfte sehr positiv in die Zukunft. Nur 28 Prozent sind der Überzeugung, dass ihre Aufgabe bald schwerer werden wird. Die Mehrheitsmeinung lautet: Führung wird sich stark wandeln. Und das ist gut so.


Stehen Führung und Coaching im Widerspruch?

25. Januar 2017

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In jüngster Zeit wird wieder intensiv über die „Führungskraft als Coach“ diskutiert. Eine Führungskraft, so heißt es zu Recht, agiere aus einer anderen Rolle als ein professioneller Coach. Ist der Coach in den inhaltlichen Fragestellungen eines Coachings neutral, so verfolgt der Chef legitimerweise Ziele und Interessen. Agiert ein Coach auf gleicher Ebene, so ist die Führungskraft dem Mitarbeiter hierarchisch übergeordnet. Stehen also Führung und Coaching tatsächlich im Widerspruch?

Nicht, wenn man den Kern der Coaching-Gedankens in den Mittelpunkt stellt: Führen mit Coaching-Methoden heißt vor allem, lösungs- und entwicklungsorientiert vorzugehen. Die genannte Rollenklarheit vorausgesetzt, kann jede Führungskraft einen coachenden Führungsstil kultivieren. Sie erfüllt dann zwar wesentliche Kriterien des Berufsbilds eines professionellen Coachs nicht. Sie richtet jedoch Führung auf die gleichen Lernerfahrungen wie Coaching aus: Sie initiiert Lern- und Ziel-Prozesse und begleitet sie.

Führung und Coaching stehen also durchaus nicht im Widerspruch. Lediglich die Formulierung „Führungskraft als Coach“ wirft die bereits genannten Probleme auf. Warum dann nicht, wie es bereits seit den neunziger Jahren üblich ist, vom „entwicklungsorientierten Führungsstil“ sprechen? Mit seinem GROW-Modell hat der Coach und Trainer John Whitmore diesen Führungsstil in ein Handlungsmodell überführt.

Was bedeutet es praktisch, entwicklungsorientiert zu führen? Auf eine Kurzformel gebracht, führt der coachende Führungsstil aus einer Problemsicht zu einer lösungsorientierten Haltung. Das Handwerkszeug der Führungskraft besteht in  zielgerichtet eingesetzter (Körper-)Sprache und insbesondere in der Fähigkeit zu konstruktivem Feedback.

Anstelle Aufgaben zur Erfüllung seines eigenen Zielentwurfs einfach zu delegieren, leitet die Führungskraft Mitarbeiter zur Entwicklung eigener Zielideen an. Anstelle selbst lösungsaktiv zu werden oder Mitarbeiter für bislang ungelöste Probleme zu kritisieren, deckt die Führungskraft durch entwicklungsfördernde Fragen die Ressourcen und Lösungspotenziale der Mitarbeiter auf. Anstelle zu beraten und Ratschläge zu erteilen, fungiert die Führungskraft als Spiegel bzw. Reflektor, mit dessen Hilfe Mitarbeiter ihre Lösungsansätze optimieren können..

Erfahrungsgemäß nimmt mit dieser Methode die Qualität der von den Mitarbeitern erbrachten Leistungen in erheblichem Maße zu. Die Kommunikation intensiviert sich hierarchieübergreifend, und auch die Kooperationsfähigkeit der Mitarbeiter untereinander verbessert sich. Die Fähigkeit der Mitarbeiter wächst, sind mit hoher Eigenmotivation und Eigenverantwortung selbst zu organisieren. Ihre Fähigkeiten und Potenziale entwickeln sich systematisch und ihre Job-Zufriedenheit nimmt zu.

Parallel dazu gewinnt die Führungskraft Freiraum, gestalterisch und konzeptionell zu agieren.Der Erfolg setzt allerdings auch einige grundlegende Überzeugungen voraus: Wertschätzung für den Mitarbeiter, Fairness im Umgang miteinander und echte Wahlfreiheit im Lösungsprozess sind unabdingbare Voraussetzungen, um den Mitarbeiter zu eigenverantwortlichem Handeln anzuleiten. Und auch die Methode und sprachliche Herangehensweise an ein Coaching bedarf der sorgfältigen Qualifikation.


Sinnstiftend zusammenarbeiten

2. Januar 2017

gruppe

„Die aufregendsten Durchbrüche im 21. Jahrhundert werden nicht durch die Technologie entstehen, sondern durch ein sich erweiterndes Verständnis unseres Menschseins,“ so der Zukunftsforscher John Naisbitt. Die zentrale Frage des Wirtschaftsberaters Frederic Laloux lautet daher: Kann es ganzheitliche, selbstorganisierend verfasste und sinnerfüllend operierende Unternehmen geben? Ist das erfolgreiche Wirtschaften nach dem integralen Paradigma möglich? 

In seinem Buch Reinventing Organizations untersucht Laloux zwölf Organisationen verschiedener Länder, die sich zum Teil bereits seit vielen Jahren den Prinzipien integraler Organisationen verpflichtet fühlen. Seine Schlussfolgerung: Der Durchbruch zu einem neuen Paradigma des Wirtschaftens ist Einzelnen bereits gelungen. Eine an einem kollektiven sowie individuellen Sinn orientierte Unternehmung kann wirtschaftlich genauso erfolgreich sein wie konventionelle, am Paradigma der Gewinnmaximierung ausgerichtete Unternehmen.

Wirtschaftlicher Erfolg und ein sinnerfülltes Arbeiten in Gemeinschaft schließen sich also nicht aus. Sie bedingen sich sogar. Denn integrale Organisationen verfügen über hoch motivierte und selbstführungsstarke Mitarbeiter, die sich dem Unternehmensziel verpflichtet fühlen. Die offene Kommunikationskultur integraler Organisationen ermöglicht hohe Kreativität und erlaubt ein schnelles sowie flexibles Lösen von Problemen.

Wie eine integrale Organisation entwickelt werden kann? Der erste Schritt liegt immer bei der Führung, die ihre Rolle neu definiert. Ganzheitlich agierende Führungskräfte steigen aus dem Hierarchiedenken aus. Sie führen entwicklungsorientiert und schaffen für Teams einen Rahmen, in dem diese selbstorganisatorisch handeln können.

 

 


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