Wechselwirkung zwischen Theorie und Praxis

10. November 2021

Wenige Ansätze sind theoretisch so umfassend und im Erleben zugleich so konkret und „spürbar“ wie die Theory U von Otto Scharmer. Wer die Theory U kreativ nutzen und sie als Moderations- oder Coachingleitfaden in den unterschiedlichsten Kontexten einsetzen möchte, profitiert von Claudia Andriofs Praxisbuch für wirksame Veränderung, das den Weg durch das U mit vielen praktischen Beispielen illustriert und unterschiedlichste Techniken aufzeigt, um die einzelnen Etappen des U zu durchlaufen.

Andriof schafft Verständnis für systemische Komplexität und klärt den Unterschied zwischen rationalen und emotionalen Denkstilen sowie Vorgehensweisen. Sie vermittelt plastisch, dass Verändern mit der Theory U immer auch mit einer inneren Transformation verbunden ist, die in einem Loslassen bzw. Verabschieden von Altem mündet. Der U-Weg wird von ihr Schritt für Schritt erläutert und mit anderen gängigen Methoden vernetzt. So wird der umfassende Charakter des U-Wegs deutlich, ohne dass seine emotionale Tiefe verlorengeht.

Praktiker aus Coaching, Moderation und Training können sich an Tabellen, Übersichten und vielen Beispielen aus der Praxis orientieren, um ihr Methodenportfolio neu mit der Theory U zu vernetzen und eigene orginelle Wege durch das U zu planen. So befruchten sich die Theory U und einzelne Techniken gegenseitig, wobei viele der erwähnten Methoden durch den Einsatz in diesem theoretischen Rahmen eine neue Tiefe erfahren.

Denn die Theory U formuliert einen ungewohnten Anspruch an Veränderungsprozesse. Nachhaltiger Wandel, ob bei Einzelnen oder Teams, ist aus Otto Scharmers Sicht immer eine Transformation, die Menschen sowohl mit dem Herz als auch dem Verstand ganz erfasst. Diese Art von Wandel verändert nicht nur, sondern eröffnet eine neue Perspektivenbreite, worauf schließlich das U symbolisch verweist.


Online-Coaching-Qualität erzeugen

15. Oktober 2021

Online-Coaching gibt es schon viele Jahre. Doch ein breites Interesse an Online-Coaching-Methoden hat erst die Corona-Pandemie gebracht. Denn viele Coachs konnten sich bis zu diesem Punkt nicht vorstellen, mit den reduzierten Möglichkeiten des Bildschirms optimal auf Klientenanliegen einzugehen. Vor allem die eingeschränkte körpersprachliche Wahrnehmung erschien ihnen als relevantes Hindernis. Das frisch auf den Markt gekommene Praxisbuch Online-Coaching von Cora Besser-Siegmund et. al. stellt daher den sogenannte Humanonline-Faktor in den Mittelpunkt.

„Humanonline“ im Sinne der Autoren bedeutet, Klienten über körpersprachliche Inputs und Signale so zu mobilisieren, dass sie Verbindungen mit ihren Neuroressourcen herstellen können. Ohne diese Mobilisierung findet zwar auch ein Austausch von Worten und Ideen zwischen Klient und Coach statt. Der neurologische Aktivierungsgrad diese Kommunikation und die damit verbundene Langzeitaktivierung ist jedoch gering. Die Autoren empfehlen Online-Coachs vor allem, Bewegung in das Online-Coaching einzubauen sowie die von ihnen beschriebenen Open Mind Helper einzusetzen.

Open Mind Helper sind zum einen die bewussten Augenbewegungen, wie sie im wingwave-Coaching genutzt werden. Zum anderen gehören zum Beispiel Klopfübungen wie die Vagus-Stimulation mittels eines leichten Beklopfens des Brustbeins dazu. Bei allen Aktivitäten sollte die Kamera so eingestellt sein, dass die Kopf-, Schulter- und Armbewegungen des Klienten gut zu sehen sind. Es bewährt sich außerdem beim Online-Coaching, den Handlungsrahmen über den Bildschirmrand hinaus bewusst zu erweitern. Wenn Coachs zum Beispiel bewusste Augenbewegungen zur Ressourcenförderung einsetzen, dann helfen Klebepunkte im Raum des Klienten, das Blickfeld weiträumig zu öffnen.

Aber auch die Wahl der Sprache entscheidet mit darüber, ob Klienten am Bildschirm optimal involviert werden können. Wird Sprache gezielt eingesetzt, lassen sich online die gleichen Effekte erzielen wie in Präsenz. Das gilt für das Erzeugen von Trance bzw. das Durchführen von Hypnosen. Das gilt ebenso für alle Fragemethoden sowie Reframings und die Nutzung von Ankerwörter und anderen Buzzwords zur Aktivierung.

In die Sprache des erfahrenden NLP-Coachs übersetzt, bietet das Praxisbuch Online-Coaching allerdings nicht allzu viel Neues. Denn selbstverständlich ist „humanonline“ nur eine neue Umschreibung für Pacing und Rapport. Und auch viele Ideen speisen sich aus dem aus der analogen Arbeit bekannten Dienstleistungsspektrum der Autoren. Doch wer sich für die neurobiologischen Hintergründe von Coaching-Techniken interessiert, finde in diesem Buch viele aktuelle Anregungen.


Coaching in Corona-Zeiten

8. September 2021

Die Rauen Coaching-Marktanalyse 2021 untersucht auf der Basis von 351 befragten Coachs die Veränderungen, die sich im vergangenen Jahr nicht zuletzt durch die besonderen Umstände der Pandemie ergeben haben. Die wesentlichste Verschiebung ist bei den Coaching-Formaten zu verzeichnen: Fanden 2019/20 nur 7,7 % aller Coachings im Videokonferenz-Format statt, sind es nun 37,11 %. Dazu passt, dass im Mittelpunkt von 41 % aller Fortbildungen der Coachs das Thema virtuelle Beratung stand.

Und wie hat sich die wirtschaftliche Situation der Coachs unter Pandemiebedingungen entwickelt? Hier gibt es keine einheitliche Aussage. Besonders erfahrene Coachs mit über 15 Jahren Berufspraxis haben eher Einbußen zu verzeichnen, sowohl im Volumen als auch im durchschnittlichen Preis für eine Coaching-Stunde. Coachs mit weniger Erfahrung konnten sich, so die Vermutung, schneller an die Situation anpassen und den Coaching-Anteil an ihrem (allerdings gesunkenen) Einkommen steigern. Auch der durchschnittliche Preis für eine Coaching-Stunde erhöhte sich bei ihnen.

Am besten bewältigt haben die Krise Solo-Selbstständige mit eigenen Mitarbeitern, während Solo-Selbstständige ohne Mitarbeiter deutliche Einbußen hinnehmen mussten. Interessanterweise trägt die Mitgliedschaft in einem Verband zur wirtschaftlichen Stabilität bei. Im Verband organisierte Coachs schneiden gerade beim Coaching-Anteil des Einkommens besser ab als die Coachs ohne eine Verbandmitgliedschaft. Wirtschaftlich weitgehend stabil war die Lage der internen Coachs, deren Anteil sich aber nur auf 2,85 % des Coaching-Markts beschränkt. Bezogen auf die Geschlechter stellt die Studie übrigens bei den Einkommenseinbußen keine Unterschiede zwischen Männern und Frauen fest.

Viele weitere Zahlen bleiben fast unverändert: Coachs sind mehrheitlich weiblich (62,68 %), zu 85,19 % akademisch gebildet und im Durchschnitt etwa 53 Jahre alt. Die Studienteilnehmer verfügen im Mittel über fast dreizehn Jahre Erfahrung als Coachs und insgesamt das Doppelte an Berufsjahren. Auffällig ist, dass Coachs im Durchschnitt über 13,92 Jahre Erfahrung als Führungskraft sammeln konnten. Dieser Führungsbackground scheint ein wichtiges Plus für die Fähigkeit, sich am Coaching-Markt zu bewähren.

Die Studie hat auch untersucht, wie Coachs für ihr Angebot werben. Nach wie vor ist die Weiterempfehlung der wichtigster Faktor für den Erfolg (15,19 %), gefolgt von der Spezialisierung (7,94 %) und dem persönlichen Kontakt vor einem Coaching (7,69 %). Coachs nutzen neben Aktivitäten wie Vorträgen, Lehraufträgen, Publishing-Aktvitäten und Datenbankeinträgen vor allem Marketing-Instrumente wie die Warmakquise bei Bestandskunden, die eigene Homepage und Social Media-Aktivitäten. Am erfolgreichsten ist offensichtlich die Warmakquise, direkt gefolgt von Aktivitäten auf der Plattform LinkedIn.


Denk- und Lernräume gestalten

28. Juli 2021

Worum geht´s beim Denken, Lernen und Kreativsein? Auf den ersten Blick wohl vor allem darum, den Verstand zu benutzen, über Themen nachzudenken, sie zu erinnern und neu zu vernetzen. Doch wieso sollte bei diesem Vorgang die Umgebung, in der wir denken, eine Rolle spielen? Schon Johann Wolfgang von Goethe hatte darauf eine Antwort.

Goethe war überzeugt, dass die Ausgestaltung eines Raumes, insbesondere seine Farbgebung, einen enormen Einfluss auf die Qualität des Denkens hat. Gelb zum Beispiel sollte für „eine heitere, muntere, sanft reizende“ Stimmung sorgen und die Geselligkeit in seinem Gäste-Salon anregen.

Grün empfahl er dagegen für die persönlichen Räume, bei denen er außerdem besonderen Wert auf die Schlichtheit des Mobiliars legte: „Wenn beide Mutterfarben [Gelb und Blau] sich in der Mischung genau das Gleichgewicht halten, dergestalt, dass keine vor der andern bemerklich ist, so ruht das Auge und das Gemüt auf diesem Gemischten wie auf einem Einfachen. Man will nicht weiter und man kann nicht weiter. Deswegen für Zimmer, in denen man sich immer befindet, die grüne Farbe zur Tapete meist gewählt wird.“

„Im Grunde“, so der Neurowissenschaftler Henning Beck, „sind alle Lernabläufe in unserem Gehirn räumliche Vorgänge, denn die Gehirnregionen, die unser Gedächtnis aufbauen, sind auch daran beteiligt, eine mentale Landkarte unserer Umgebung zu erstellen.“ Walt Disney nutzte dieses Wissen intuitiv, indem er für unterschiedliche geistige Anforderungen jeweils andere Räume wählte. So erschuf er sich einen Kreativraum, einen Raum für realistisches Denken und einen Raum zur Unterstützung des inneren Kritikers.

Auch in agilen Arbeitsweisen wird das Wissen um die räumliche Komponente des Denkens genutzt. Flexibles Mobiliar passt sich beispielsweise unterschiedlichen Arbeitsanforderungen an und lädt zur Kollaboration, der gemeinschaftlichen Lösung von Aufgaben ein. Kreativräume erlauben nicht nur Entspannung, sondern auch das freie Fließen von Inspirationen. Besprechungen finden schon mal stehend statt, anstatt ganz traditionell eine Tischrunde zu wählen.

Aus der Warte des NLP sind Räume immer Anker-Orte, mit denen wir durch Konditionierung bestimmte mentale Zustände und auch Themen verbinden. Das ist vorteilhaft, um an dem jeweiligen Ort schnell die entsprechenden Zustände und Themen zu mobilisieren. Nachteilig ist es jedoch, wenn der Transfer der Themen in andere räumliche Kontexte nicht entsprechend vorbereitet wird. Die NLP-Future Pace-Methode sorgt deshalb dafür, dass das Gehirn die Früchte bestimmter Denk- und Lernvorgänge auch mit anderen räumlichen Kontexte verbinden kann.


Diversity in Teams fördern

31. Mai 2021

Diversity gehört zu den Buzzwords, die vor allem in größeren Organisationen die Runde machen. Doch welche Vorteile ergeben sich wirklich aus der Zusammenarbeit mit bunten Teams? Wird nicht durch Vielfalt und unterschiedlichste Perspektiven die produktive Kooperation der Teammitglieder sogar noch weiter erschwert? Die Trainerin Erika Lüthi und ihre Mitautoren zeigen in Teamentwicklung mit Diversity Management, dass die komplexen Herausforderungen der Globalisierung nur mit dem Mut zur Diversität bewältigt werden können.

Ihr auf einer systemischen Sichtweise der Welt beruhendes Argument: „Die Chancen, neue Lösungen für komplexe Probleme zu finden, steigen mit der Vielfalt der zur Verfügung stehenden Menschen und mit einer geeigneten Art und Weise, das Miteinanderarbeiten zu ermöglichen.“ Diversity-Teamentwicklung ist für sie die Kunst, die Vielfalt in Geschlecht, Alter, Hautfarbe, Religion, Kultur etc. als Potenzial sichtbar zu machen und zur organisationellen Weiterentwicklung gezielt zu nutzen.

Ging es vor der Jahrtausendwende beim Diversity-Konzept noch vor allem darum, auf Diskriminierungen bestimmter Gruppen bewusst zu verzichten und Gleichwertigkeit im Miteinander zu leben, steht nun der Nutzen der Andersartigkeit für die Gemeinschaft im Mittelpunkt. In einer diversen Umwelt, so die Vorannahme, können sich langfristig nur entsprechend bunt aufgestellte Teams tatsächlich bewähren. Der Mc Kinsey Report „Delivering Through Diversity“ von 2018 beispielsweise belegt die weltweite Korrelation von Diversität und Geschäftserfolg.

Doch wie kann das Navigieren zwischen Unterschieden und den für die Teamarbeit ebenfalls nötigen Ähnlichkeiten sowie Gemeinsamkeiten gelingen? Und wie tragen sowohl Unterschiede als auch Ähnlichkeiten zur Performance bei? Im Modell von Lüthi und Kollegen steht die Entwicklung einer Teamkultur im Mittelpunkt, in der Unterschiede Würdigung finden und produktiv in den Zielerreichungsprozess integriert werden. Wenn die Synergie der vielfältigen Perspektiven gelingt, sind die Lösungsansätze diverser Teams kreativer und tragfähiger als die homogener Teams.

Typische Fragen in einer die Diversität förderndern Teamkultur lauten zum Beispiel: „Wo nutzen wir unsere Unterschiede erfolgreich? Wo lösen sie eher Unbehagen aus? Wo ergänzen wir uns in unserer Vielfalt? Welche Unterschiede in unserem Team tragen zur Zielerreichung bei?“ Voraussetzung für diesen offenen Austausch ist eine wertschätzende Feedbackkultur, die wiederum auf geschulter (Selbst-)Wahrnehmung, empathischer Kommunikation und Ambiguitätstoleranz beruht.

Ambiguitätstolerenz, die Fähigkeit, Unterschiedlichkeiten auszuhalten und mit Widersprüchen sowie Uneindeutigkeiten umgehen zu können, beschreiben Lüthi und Kollegen als die Diversity-Kompetenz schlechthin. In einer linear-analytischen Welt scheint es möglich, zwischen den Polen „richtig“ oder „falsch“, „schwarz“ oder „weiß“ zu navigieren. Doch durch die Komplexität einer digitalisierten und globalisierten Welt löst sich diese Klarheit auf. An die Stelle der alten Sicherheit tritt aber in geschulten Teams die Fähigkeit, multiperspektivisch an Lösungen heranzugehen.

Lüthi und Kollegen bieten neben einem kleinen Theorieteil eine umfangreiche Toolbox an, um Teams für den Umgang mit Diversität zu schulen. Genau genommen sind viele der beschriebenen Übungen nicht neu. Denn Teamentwicklung hatte schon immer die Aufgabe, Vielfalt und Gemeinsamkeiten zu einem größeren Ganzen zusammenzufügen. Das Diversitiy-Konzept schärft aber das Bewusstsein für Unterschiede und lenkt den Blick auf unbewusste Denkmuster (unconscious biases), die zuvor oft einfach ausgeblendet worden sind.


Kollektive Muster erkennen

30. April 2021

NLP-Methoden helfen, die für die eigene Persönlichkeit nicht zielführenden Muster zu transformieren. Weil Denk- und Handlungsmuster sowie die damit verbundenen Gefühle aber nicht nur über eine biographische, sondern auch eine kollektiv-gesellschaftliche Dimension verfügen, bleiben einige Themen lange verdeckt. Das Buch Kriegsenkel von Sabine Bode, bereits 2009 erschienen, liefert denjenigen einen Schlüssel zum eigenen Selbstverständnis, die in den sechziger und siebziger Jahren in Deutschland aufgewachsen sind.

Wir alle kennen das Phänomen, dass aus Schuld, Selbstschutz, Scham und Überforderung Erlebnisse und Themen sowie die damit verbundenen Emotionen beiseite gelegt werden. So sind die Kriegskinder in Deutschland mit lautem Schweigen und einem hohen Anspruch an Disziplin und Leistung herangezogen worden. Weder konnten oder wollten die Eltern ihre Erlebnisse emotional beleuchten, noch gab es Raum für Verarbeitung der frühen Leiden der Kinder im Zuge des Kriegsgeschehens oder der Flucht. Der Blick in die Vergangenheit galt als Tabu.

Was aber bedeuten diese Muster für die Nachgeborenen, die Generation der Kriegsenkel, erzogen von Kriegskinder? Aus eigener Erfahrung kenne ich das Phänomen der Doppelbotschaften: Einerseits die kollektive Parole „früher war gestern – heute ist alles anders“. Andererseits das diffuse Gefühl, öfter mal auf dünnem Eis zu wandern. Einerseits große Offenheit für Veränderungen und das Signal, in einer Zeit der unendlichen Möglichkeiten zu leben. Andererseits das Gefühl auch existentieller Unsicherheit, das immer wieder zu Vorsicht mahnt. Auf der einen Seite Lebensfreude und Tatendrang, auf der anderen emotionaler Rückzug und Depression.

Ein zentrales Muster der sechziger und siebziger Jahr war offenbar, in NLP-Sprache ausgedrückt, Polarität, die Koexistenz von Gegensätzen, verkörpert in einer Person, einer Familie und in einer Generation. Doch diese Polarität stellte sich mangels kollektiver Diskurse für die Kriegsenkel als individuelles Dilemma und manchmal auch Versagen dar. Wie assoziiert und unbeschwert in der eigenen Zeit leben und sie genießen, wenn die (Groß-)Eltern das Gespräch über ihre eigene Zeit scheuen? Wie eigene Zukunft kreativ und mutig gestalten, wenn die Umwelt zum Teil in ritualisiertem und sicherheitsorientieren Handeln erstarrt? Wie Lebendigkeit leben mit Menschen, denen manchmal genau diese Lebendigkeit fehlt?

Sowohl mit NLP-Methoden einschließlich der Methode Aufstellungen als auch mit weiteren systemischen Herangehensweisen wird schon seit mehreren Jahrzehnten das Bearbeiten und Verstehen der eigenen Familiengeschichte erfolgreich begleitet. Bodes kollektiver Ansatz stellt darüber hinaus eine wirkungsvolle Reflexionshilfe und Anregung für diejenigen dar, die trotz biographischer Klärungsarbeit als Erwachsene ein diffuses Gefühl mit sich herumtragen, das sie nicht so recht verstehen können. Das Buch liefert viele Anhaltspunkte dafür, wie die eigene Lebensgeschichte im Rahmen des Zeitgeschehens noch einmal neu erzählt werden kann.


Wandel 4.0 gestalten

12. April 2021

Wie geht das – wirksame Veränderung unter den Bedingungen maximaler Unsicherheit? In seinem Buch Change Maker vermittelt der Berater Olaf Hinz kompakt, wie sich das Change Management 4.0 vom klassischen Veränderungs-Management unterscheidet. Sein Transformations-Manual zeigt außerdem, wann welche agilen und systemischen Moderations-Methoden in komplexen Veränderungsprojekten sinnvoll zum Einsatz kommen können.

Das Motto des Buches lautet: „Es gibt kein gutes oder schlechtes, sondern nur wirksames und unwirksames Change Management“. Der bewussten Wahl der Methoden kommt daher ein hoher Stellenwert zu. Hinz gelingt es auf knappem Raum, systemisch-agile von linearen Herangehensweisen plastisch abzugrenzen. Er bietet einen Überblick und eine Kurzeinführung in viele innovative Methoden, die in Zeiten der hohen Komplexität und des schnellen Wandels dazu geeignet sind, die Selbstorganisation in Teams und Organisationen zu fördern.

Wer Transformationen kreativ und unter produktiver Nutzung der damit in der Regel verbundenen Widerstände gestalten möchte, findet zahlreiche Anregungen in diesem Buch. Aber auch die wesentlichen Prinzipien der guten Veränderungsarbeit werden deutlich: Im Zentrum des Wandels sollte immer die Zufriedenheit der Kunden stehen. Zum Erreichen dieses Ziels ist es wesentlich, die Meinungsfindungs- und Entscheidungsprozesse in Teams sowie die Rolle der Führung neu zu organisieren. Dazu unerlässlich ist eine offenen Kommunikation, an der alle teilhaben können. Aber auch neue Entscheidungsmethoden jenseits des Machtworts oder des Mehrheitsentscheids sind gefragt.

Veränderungs-Management 4.0 entwickelt keine Konzepte aus einem Guß, die bei ihrer Fertigstellung angesichts des schnellen Wandels bereits veraltet sein können. Stattdessen bevorzugt es das iterative Arbeiten in Feedbackschleifen und Lernzyklen, wie wir es aus dem agilen Projektmanagement sowie aus dem NLP kennen. Je früher ein Projekt scheitert und je schneller aus den gemachten Fehler gelernt werden kann, umso besser. Nicht Best Practice ist das Ziel, sondern das schnelle Entwickeln von Lösungen, die gut genug sind, um die gewünschten Anforderungen zu erfüllen.

Mit einer 144-Seiten-Lektüre erlernt man nicht das Handwerkszeug des Change-Managers. Aber der Umfang reicht, um die Herausforderungen einer Zeit zu verstehen, die sich durch Globalisierung und Digitalisierung in zunehmendem Tempo transformiert. Wer Veränderungsprozesse moderierend begleiten möchte, erhält darüber hinaus eine Vielzahl an methodischen Ideen.


Neue Coaching-Markt-Studie

17. März 2021

Im Herbst 2020 hat die Machwürth Team International GmbH eine Studie zur Bedeutung und Organisation des Business Coaching in der Personalentwicklung durchgeführt. Anlass war, so der Firmeninhaber Hans-Peter Machwürth, der starke Anstieg der Coachinganfragen in vielen Unternehmen. Coaching gehört inzwischen zu den Basisinstrumenten der Personalentwicklung, wie die Studie bestätigen konnte.

Die Befragung unter 492 Mitarbeitern in Unternehmen mit mehr als 50 Beschäftigten ergab, dass 62 Prozent der Coaching-Entscheider die Methode für bereits fest verankert in der Personalentwicklung halten. Potenzielle Coaching-Klienten im Unternehmen sind jedoch nicht im gleichen Maße von diesem hohen Stellenwert überzeugt. Nach wie vor überwiegt in Firmen das Interesse an Einzelcoachings. Für Teamcoaching interessieren sich 47 Prozent der Entscheider, aber nur 33 Prozent der potenziellen Klienten, auch wenn viele Befragte in der Zukunft einen wachsenden Bedarf erkennen.

Die Hauptzielgruppe für Business Coachings sind mittlere Führungskräfte, gefolgt von operativen Führungskräften und Mitgliedern der Geschäftsführung. Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung werden nach wie vor nur in einem sehr geringen Umfang gecoacht. Coachings sind oft Folgemaßnahmen eines Feedback- oder Zielvereinbarungsgesprächs mit Mitarbeitern. Sie werden daher vor allem als individuelle Maßnahmen wahrgenommen.

Das Themenranking im Coaching führt aus Entscheidersicht das Thema Mitarbeiterführung und Mitarbeitersteuerung an, gefolgt vom Konfliktmanagement. Aus Sicht der potenziellen Coachees bedeutsamer ist dagegen das Thema Stressresilienz. Themen wie Gesundheitscoaching, Coaching im Kontext interkulturelle Kompetenzen sowie das Projektmanagement spielen untergeordnete Rollen.

Vor Corona war Coaching vor allem ein Präsenzangebot. Weder Coaching-Plattformen noch Telefon- oder Onlinecoaching nahmen in den Unternehmen einen besonderen Stellenwert ein. Eine schnelle Änderung zeichnet sich jedoch derzeit durch die besondere Konstellation der Homeoffice-Tätigkeit ab. Mit einer Verzahnung der verschiedenen Coaching-Modi ist wohl in den kommenden Jahren zu rechnen.

Wie finden Unternehmen die benötigten Coachs und welche Kriterien sind für die Auswahl wichtig? Zumeist erfolgt der Vorschlag eines bestimmten Coachs durch Personalentwickler, die dabei auf einen internen Coaching-Pool oder auf Empfehlungen aus dem eigenen Netzwerk zurückgreifen. Bevorzugt werden Coachs mit langjähriger Berufserfahrung gewählt. Dabei spielen Referenzen, persönliche Empfehlungen und der Nachweis einer Coaching-Ausbildung ebenfalls eine Rolle. Von geringerer Bedeutung ist die Frage, ob der Coach von Haus aus Psychologe ist oder über eine Zertifizierung verfügt.

Die Autoren der Studie gehen davon aus, dass Coaching gerade auf einen Funktionswandel zusteuert. Der individuelle Charakter des Coachings wird sich wandeln zu einer Maßnahme der Team- und Organisationsentwicklung. Im Zuge der agilen Bewegung wird sich der Fokus verlagern auf Projektarbeit, Prozessmanagement und Kulturveränderung in Organisationen.


Storytelling als Selbstcoaching-Methode

26. Februar 2021

„Erzähl Dein Leben neu“, heißt Rebecca Vogels Appell in ihrem Buch zum Personal Storytelling. Storytelling ermöglicht nicht nur, den eigenen Lebensweg in attraktiver Verpackung an andere zu kommunizieren. Das bewusste Erzählen der eigenen Geschichte, so Rebecca Vogels, ist auch ein innerlicher Prozess, der „… dir zeigt, wer Du wirklich bist.“ Denn oft leben wir unsere Geschichte so selbstverständlich und kaum hinterfragt, dass wir sie für die Realität an sich halten.

Rebecca Vogels lädt dazu ein, den Wahrheitsgehalt der eigenen Geschichte auf die Probe zu stellen: Welche Perspektive nehme ich ein, wenn ich auf mein Leben schaue? Bin ich ein Verlierer oder ein geborenes Sonntagkind? Wie heißt der rote Faden, der sich durch meinen Werdegang zieht? Erkenne ich Alternativen zu den bisherigen Blickwinkeln auf mein Leben?

Hilfreich ist auch der Blick auf die einzelnen Kapitel der eigenen Geschichte: Welche nehmen viel Raum ein? Welche würde ich gerne umschreiben? Diese Fragen bringen nicht selten auch einen klareren Blick auf die zukünftigen Kapitel im Leben hervor, die wir unbedingt noch schreiben wollen.

Mit einer frischen Perspektive auf den eigenen Lebensweg wird schnell deutlich, welche Motivatoren die eigene Persönlichkeit vorantreiben und welche Visionen unbedingt gelebt werden wollen. Zwar lösen sich nicht unmittelbar alle alten Zweifel auf. Doch im Verlaufe des Storytelling-Prozesses wird so mancher alter Glaubenssatz in Frage gestellt und durch produktivere Gedankengänge ersetzt.

Vogels Ideen und Anregungen zum Personal Storytelling sind praktisch und lebensnah. Ihre eigene Geschichte überfrachtet sie allerdings, indem sie sie zum roten Faden durch die Methode des Geschichtenerzählens einsetzt. Weniger Worte und Wiederholungen hätten dem Buch gut getan.


Mit Haltung führen

15. Januar 2021

Haltung entscheidet. So der Leitgedanke des Unternehmensberaters Martin Permantier. Wer Führung und Unternehmenskultur zukunftsfähig gestalten möchte, kommt an der Entwicklung der eigenen Führungspersönlichkeit und Kommunikationskompetenz nicht vorbei. Denn Haltung als Ausdruck unserer Denkweisen, Werte und Handlungen bestimmt, wie wir die Welt deuten und mit den Herausforderungen des Lebens tagtäglich umgehen. Sie ist, so Permantier, „ein Realitätsfilter, der bestimmt, worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten“ .

Permantiers Ansatz ist nicht neu. Er beruht auf kollektiven Entwicklungsmodellen wie zum Beispiel Graves Value System / Spiral Dynamics, dem integralen Ansatz von Ken Wilber und den Arbeiten von Frédéric Laloux. Permantier ergänzt diese Modelle durch individualpsychologische Entwicklungsmodelle, um einen eigenen Akzent mit seinem Haltungs-Stufenmodell zu setzen. Das Stichwort Haltung wird heute insbesondere in der agilen Arbeitswelt und im Bereich New Work intensiv diskutiert und als Schlüssel für den Erfolg selbstorganisatorisch-autonomer Arbeitsmethoden gewichtet. Permantier setzt diesen Gedanken in ein persönliches Entwicklungs-Programm um.

Haltung, so Permantier, hat mit Reife zu tun. Er benennt sechs verschiedene Reifegrade, von der selbstorientiert-impulsiven Haltung über die gemeinschaftsbestimmt-konformistische, rationalistisch-funktionale, eigenbestimmt-souveräne, relativierend-individualistische bis zur systemisch-autonomen Haltung. Diese Haltungen beschreibt er mit Hilfe typischer Überzeugungen, Werte und Handlungsmuster, sodass Leser sich anhand dieser plastischen Beschreibungen in den verschiedensten Lebenssituationen selbst einschätzen und kritisch hinterfragen können.

Und genau in dieser Plastizität und Anschaulichkeit liegt der Nutzen von Haltung entscheidet. Es ist weniger ein Lese- als vielmehr ein Arbeitsbuch zum Erkunden, Entdecken und bewussten Reiben an Positionen. Wer bereit ist, seine eigenen Standpunkte und ehernen Weisheiten aus der Metaperspektive zu betrachten und zu relativieren, wird flexibler auf den Wandel und die damit einhergehenden persönlichen Veränderungen umgehen können. Aus der grauen, mit schicken Buzzwords aufgemotzen Business-Theorie wird eine Werteorientierung, die im Alltag neue Impulse setzen kann.

Ein weiteres Selbstoptimierungsbuch? Permantier zitiert dazu Hemingway: „Es hat nichts Edles, wenn man seinen Mitmenschen überlegen ist. Wahre Größe liegt darin, seinem früheren Selbst überlegen zu sein.“ Die Welt neu zu fühlen, neu zu sehen, neu zu hören und zu denken ist kein Wettkampf, sondern ein Lebensweg.


%d Bloggern gefällt das: