Archive for the 'Coach & Coaching-Methoden' Category

Ist Coaching weltanschaulich neutral?

18. September 2018

Der Respekt vor den Weltmodellen anderer Menschen ist eine der Säulen des Coaching-Berufs. Zu den ethischen Kompetenzen eines Coachs zählt es, sich in der Ausübung seines Berufs allparteilich bzw. neutral zu verhalten. Verurteilt er die Weltsichten seiner Klienten, untergräbt der Coach sein eigenes Ziel, die wirkungsvolle Anregung zur Selbstführung.

Heißt das im Umkehrschluss, dass die Coaching-Methode selbst als weltanschaulich neutral gelten darf? Eindeutig nein. Denn die Coaching-Methode setzt ein auf Gleichheit, Pluralismus und Selbstbestimmung beruhendes Weltverständnis voraus. Sie steht in der Tradition der humanistischen Psychologie, die den Menschen ganzheitlich als Körper-Seele-Geist-Einheit betrachtet. Coaching betont daher die Wachstumspotenziale des Menschen und sein Recht zum Streben nach sinnhafter, werteorientierter Selbstverwirklichung.

Eine weitere zentrale Säule des Coachings ist der Konstruktivismus. Er zeigt auf, dass das menschliche Welterleben auf einem konstruktiven Akt beruht. Menschen erschaffen Weltbilder in Form mentaler Landkarten, die kommunikativ veränderbar sind. Doch der konstruktive Charakter menschlicher Weltbilder liefert keine Ausrede für ethische Beliebigkeit. Weltsichten, die die Würde und das Selbstbestimmungsrecht in Frage stellen, zerstören auch die Erfolgsbedingungen für Coaching.

Coaching gedeiht und wirkt daher nur in einem Umfeld der Toleranz und gegenseitigen Akzeptanz. Sowohl in der Wirtschaft als auch in der Gesellschaft lebt es vom Miteinander anstelle vom Gegeneinander. Coaching braucht und fördert eine dialogorientierte Kommunikationskultur anstelle des polarisierenden Schlagabtauschs. Für Coachs gilt es aus diesem Grund, Farbe zu bekennen, wenn in ihrem Umfeld diese Werte in Frage gestellt sind.

Immer noch defizitorientiertes Coaching

24. August 2018

3-personen

Coaching ist lösungsorientiert. Es lebt davon, Ziele anzustreben und neue Wirklichkeiten zu realisieren. Doch immer noch gibt es Organisationen, die sich bei der Entscheidung für Coaching von defizitorientierten Denkmodellen leiten lassen. Sie setzen es ein, um wieder Normalkurs herzustellen und Mängel zu kompensieren.

Zwar steht am Ausgangspunkt vieler Coachings ein Problem oder eine Herausforderung. Doch der Fokus der Methode liegt nicht auf der Problembeseitung, sondern der langfristigen Entwicklung neuer Zukunftsbilder, Ressourcen, Fähigkeiten und produktiver Strategien. So sehen es laut der jüngsten Xing Coaches & Trainer-Befragung unter Personalern offenbar auch viele Führungskräfte, die sich proaktiv coachen lassen. Denn mehrheitlich entscheiden sich aus eigener Motivation für das Coaching.

Dem gegenüber steht jedoch auch eine hohe Anzahl von Problemkandidaten-Coachings. Über 44 Prozent der in Organisationen Gecoachten zählen laut Studie zu den Kandidaten mit besonderem Bedarf. Hinzu kommt, dass das Thema Konfliktbewältigung als  zweitwichtigstes Coaching-Thema in Organisationen gilt. Coaching ist in beiden Fällen dann offensichtlich das noch verbleibende Mittel der Wahl. Umgekeht spiegeln die fast 30 Prozent der Personaler, die Coaching als nicht notwendig bewerten, damit offenbar den guten Zustand in ihrem Unternehmen.

Das defizitorientierte Verständnis von Coaching lebt also zulasten der innovativen, die Selbststeuerung stärkenden Persönlichkeits- und Teamentwicklung fort. Aus der Warte eines systemischen NLP-Coachs wird mit dieser Betrachtungsweise nicht nur der Kern der Coaching-Idee verfehlt: die Stärkung von Zukunftsorientierung, Lösungskompetenz und Eigenverantwortlichkeit. Es wir auch ein falscher Erwartungshorizont aufgebaut. Denn der Erfolgsmaßstab für ein defizitorientiertes Coaching orientiert sich an der Vergangenheit und/oder einem eigentlich fiktiven Normalzustand.

Aus systemischer Warte ist aber die das Coaching veranlassende Störung in der Regel ein Hinweis darauf, dass genau dieser Normalzustand selbst problematisch geworden ist. Vielleicht, weil sich Strukturen überlebt oder Anforderungen gewandelt haben, vielleicht aber auch, weil Führungsstrategien neben kurzfristigen auch mittel- und langfristige, nicht immer absehbare Folgen haben.

Coach und Klient geraten dann schnell in ein Dilemma, weil das Coaching aus der Warte der Auftraggeber nicht mehr ergebnisoffen ist. Ist der Coach sich dieser Situation und seiner Rolle in diesem Setting nicht bewusst, kann auch er in den Modus der Defizitbeseitigung verfallen und damit die Rolle des Coachees als Problemkandidaten stabilieren. Weder der Klient, noch seine Organisation haben dann langfristig gewonnen. Aber auch der Coach hat seine Rolle als Entwickler verfehlt und hinterlässt mit seinem Coaching keine zukunftsorientierten Spuren.

Agil oder Coaching?

12. Juli 2018

gruppe

Was ist eigentlich Agiles Coaching? Dieser Frage widmet sich die Projektcoachin und agile Beraterin Judith Andresen in ihrem Buch über die „neue Art, Teams zum Erfolg zu führen“. Doch wirklich neu ist diese Art nicht, denn die am Gedanken der Selbstorganisation ausgerichtete Grundhaltung des agilen Coachs ist aus der seit über dreißig Jahren lebendigen systemischen Coaching-Welt entlehnt. Agiles Coaching markiert lediglich den Übertrag des Selbstorganisations-Prinzips in das Projektmanagement.

Im engeren Sinne versteht man unter einem agilen Coach einen Scrum Coach bzw. Scrum Master, der die selbstorganisatorische Projektmanagement-Methode Scrum im Team einführt und den Entwicklungsprozess des Teams begleitet. Im weiteren Sinne ist inzwischen ein agiler Coach jeder Coach im Projektmanagement, der selbstorganisatorische Prozesse befördert und den Teammitgliedern zur Seite steht. „Agilität“, so der Berater Michael Mayer, „ist die natürliche Fähigkeit eines jeden Menschen, sich flexibel an geänderte Umweltbedingungen anzupassen ….. Agilität geht einher mit dem Vertrauen, zukünftige Herausforderungen, Ziele und Probleme mit den eigenen Ressourcen bewältigen zu können.“

Anstatt also zu beraten, entwicklt der agile Coach die Selbstführungskompetenz des Teams sowie der Temamitglieder und bietet Raum für deren Selbstreflexion. Zu diesem Zweck nutzt er neben agilen selbstorganisatorischen Projektmanagement-Tools Werkzeuge des systemischen Coachings. Dazu gehören lösungs- und ressourceorientierte Fragen ebenso wie Perspektivwechsel und paradoxe Interventionen. Judith Andresen stellt darüber hinaus alle gängigen Modelle aus Kommunikationsschulungen wie zum Beispiel die Vier Seiten einer Nachricht von Schulz von Thun oder das Teamphasenmodell von Tuckman vor.

Das Aufgabenspektrum des agilen Coachs reicht jedoch über das des klassischen Coachs hinaus: So kann er als Trainer passende Tools und Inhalte vermitteln und als von Anderson so genannter Sekundärberater mögliche Lösungsoptionen aufzeigen. Als Moderator oder Facilitator hilft der agile Coachs Teams bei der produktiven sowie Kreativität fördernden Kommunikation und beim Auflösen von Konflikten. Als Mentor dient er anderen als Rollenmodell. Voraussetzung für diesen Rollenwechsel ist jedoch in jedem Fall das klare Markieren des Wechsels von der Rolle des Coachs in die andere Funktion.

Agil oder Coaching? Sieht man von projektmanagementspezifischen Besonderheiten und ein paar neuen Tools ab, gibt es aus der Warte des systemischen NLP-Coachs keinen Unterschied.

Relevanz von Coaching steigt weiter

29. Mai 2018

frau

Zusammen mit der Abteilung Sozialpsychologie der Universität Salzburg hat Xing Coaches & Trainer eine Befragung unter 750 deutschsprachigen Personalern durchgeführt und ein Whitepaper zu Coaching als Instrument der Personalentwiclung verfasst. Wichtigstes Ergebnis: Während vor zwei Jahren die Relevanz von Coaching noch auf 26,2 Prozent geschätzt wurde, liegt sie heute bei 49,0 Prozent – Tendenz steigend.

Zwei Drittel der befragten Unternehmen setzen Coaching bereits als Maßnahme der Personalentwicklung ein. Über 50 Prozent der übrigen Unternehmen planen ebenfalls, Coaching in ihr Maßnahmenpaket zu integrieren. Hauptzielgruppe für Coaching bleiben aber nach wie vor Führungskräfte. Und so rangieren auch die Themen Führungskompetenz und Konfliktbewältigung ganz oben in der Liste der Coaching-Themen.

Über zwei Drittel der Führungskräfte, die sich coachen lassen, streben das Coaching auf eigenen Wunsch an. 62,9 Prozent der Führungskräfte nutzen Coaching als Bestandteil eines strategischen Führungskräfte-Entwicklungsprogramms. Das so genannte Problemkandidaten-Coaching betrifft 44,1 Prozent. Aber auch Mitarbeiter werden gecoacht, entweder auf eigenen Wunsch oder als Teil der Mitarbeiterentwicklung. Rund 41 Prozent der Coachings zählen zu diesen Kategorien.

Wer im Unternehmen bucht das Coaching? Und welche Kriterien spielen dabei eine Rolle? In über 55 Prozent der Fälle geht die Entscheidung für einen Coach von der Personalabteilung aus. In nur 22 Prozent entscheidet die Fachabteilung über die Wahl. Dabei gibt es eine starke Bevorzugung externer Coach aufgrund deren Neutralität. Das Whitepaper bestätigt eine Beobachtung, die sich auch in anderen Studien bereits abgezeichnet hat: Nicht Zertifikate entscheiden letztendlich über die Wahl des Coachs, sondern vielmehr positive Referenzen und langjährige Erfahrung. Coachs im Alter unter 35 haben es schwer.

Erfolgskontrolle ist noch kein zentrales Thema bei der Auswertung von Coaching-Maßnahmen. Über ein Viertel der befragten Unternehmen verzichtet ganz auf eine Erfolgskontrolle, 46 Prozent wenden einen selbsterstellten Zufriedenheitsbogen für die Klienten an. 30,5 Prozent legen objektiv messbare Zielkriterien zugrunde. Weitere objektive und validierte Methoden liegen bei 17 Prozent und darunter.

 

Typologien im systemischen Coaching?

3. Mai 2018

baum-gros

Typologien sind beliebt. Schnell liegt das zumeist elektronisch ermittelte Testergebnis auf dem Tisch und liefert uns ein plastisches Bild unserer Eigenschaften und Motive sowie unsere Stärken und Schwächen. Wir erkennen Verhaltensmuster und erschließen uns Zusammenhänge, für die uns vorher keine Sprache zur Verfügung stand. Durch die Typologie erhält unser Selbst eine erkennbare und damit für uns greifbarere Gestalt.

Doch passen Typologien ins systemische Coaching? Oder wirken sie wie fixe Diagnosen, auf die systemisches Coaching verzichten will? In der Tat entwickeln sich Typologien, die ja in erster Linie nur Muster aufzeigen wollen, unter der Hand zu Diagnosen, die ihre eigene Wirklichkeit kreieren. Denn die einer Typisierung folgenden Beobachtungen sind unbewusst auf deren Bestätigung ausgerichtet. Orientieren sich Klient und Coach an Typologien, erschaffen sie also schnell eine selbsterfüllende Prophezeiung. Informationen, die nicht in das Bild passen, blenden sie tendenziell aus.

Der systemische NLP-Coach dagegen arbeitet lieber mit flüssigen Hypothesen, die je nach Informationsstand flexibel angepasst werden können. Generell verzichtet er auf Arbeitsweisen und Methoden, die selbstbestätigend wirken können. Darüber hinaus vermeidet er es, dem Klienten ein statisches Bild seiner Persönlichkeit zu spiegeln. Aus diesem Grund stellen systemische Coachs auch mehr Fragen, als Aussagen über den Klienten zu formulieren.

Denn trotz einer möglicherweise sehr guten Aufklärung über den Stellenwert von Typologien fällt es dem Klienten in der Regel schwer, sich der Typisierung zu entziehen. Gerne setzt er sein Ich mit dem ermittelten Typ gleich, alle Vorzüge und Nachteile eingeschlossen: So bin ich halt! Dadurch fällt es dem systemischen NLP-Coach schwerer, beim Klienten Impulse für Veränderung und Wandel zu setzen und zu Schritten zur lösungsorientierten Gestaltung einer neuen Zukunft zu inspirieren.

Typologien können keine Abbildungen von Menschen liefern, so gut sie auch wissenschaftlich evaluiert sein mögen. Sie sind immer nur Generalisierungen bzw., in NLP-Sprache ausgedrückt, Modelle oder große Chunks, die bestimmte Qualitäten eines Menschen zu einem bestimmten Zeitpunkt hervorheben und dabei andere unter den Tisch fallen lassen. Sie vereinfachen im positiven wie im negativen Sinne.

Insofern liefern Typologien auch dem systemischen NLP-Coach mitunter Impulse und Ideen. Doch der Coach muss jederzeit zur präzisen, kleinchunkigen Beobachtung und zum relativierenden Widerspruch bereit sein. Denn letztlich geht es im systemischen Coaching vor allem um Selbstentdeckung und die Freude daran, eigenständig zu entscheiden, wer man sein will.

Neurowissen in die Praxis transferieren

13. April 2018

gruppe

Wie funktionieren Lernen und Verändern? Was müssen Coachs und Trainer über das Gehirn wissen, um nachhaltige Wirkungen in Lern- und Veränderungsprozessen zu erzielen? Welche Erklärungsmetaphern, Methoden und Herangehensweisen bewähren sich aus neurobiologischer Sicht? In ihrem Buch Neurodidaktik für Trainer geben die Coachs sowie Trainer Franz Hütter und Sandra Mareike Lang praktisch umsetzbar Hinweise für alle, die ihr Know-how gezielter weitergeben wollen.

Eine zentrale Erkenntnis: Die starre Trennung zwischen Training als Wissensvermittlung und Coaching sowie Supervision als Erlebnisraum zur Selbsterfahrung und Selbstentwicklung ist aus neurobiologischer Perspektive wenig sinnvoll. Denn Lernen funktioniert dann am besten, wenn Menschen Wissen, Erleben und Emotionen unmittelbar und am besten bewegt verknüpfen können. Training als Einüben von Verhaltensweisen, die dann im Alltag automatisch abgerufen werden können, hat ohnehin ausgedient.

Viel wichtiger, so auch der Neurobiologie Gerald Hüther, ist die Förderung unserer Fähigkeit, aus Konditionierungen auszusteigen und unsere Selbststeuerung zu stärken. Das aber setzt die Arbeit mit Werten voraus. Während unser Bewusstsein unseren subcorticalen Programmierungen aus der Vergangenheit ausgeliefert ist, fördert das Reflektieren von Wertekritierien mit Hilfe des Präfontalcortex die Orientierung an einer selbstgestalteten Zukunft. NLP-Anwender erkennen hier das Prinzip der logischen Ebenen wieder.

Hütter und Lang machen es sich auch zur Aufgabe, den sogenannten Neuro-Bullshit zu enttarnen. Neuro-Bullshit Nr. 1: Unser Gehirn nutzt nur 10 Prozent seines Potenzials. Auch viele Metaphern zum Gehirn führen in die Irre. So ist der Hirnstamm nicht wirklich das Reptiliengehirn des Menschen. Eine weitere wichtige Leistung der Autoren: Sie untersuchen alle standardmäßig in Trainings verwendeten Modelle auf ihre neurowissenschaftliche Tragfähigkeit. Die Hypnose beispielsweise erweist sich als ausgesprochen nützlicher Zugang, um Menschen zur Veränderung anzuregen und Kreativität zu stimulieren.

Zuguterletzt geben Hütter und Lang eine Ausblick auf die Trainingstrends, die die Zukunft bestimmen werden. Das Lernen höherer Ordnung, das sich am Reifegrad einer Persönlichkeit orientiert, wird wohl zukünftig prägend sein: Achtsamkeitsansätze und spielerische Methoden verbinden sich dabei mit dem digital vernetzten, selbstverantwortlich gesteuerten Lernen.

 

Coaching meets Moderation

29. März 2018

bank-im-park2

Was ist Teamcoaching? Und gibt es eigentlich einen Unterschied zwischen Teamcoaching und Team-Moderation? Vergleicht man die Geisteshaltung des Coachs mit der eines Moderators oder Facilitators, tun sich Gemeinsamkeiten auf: Im Zentrum beider Ansätze steht die Förderung der Selbstorganisation und Selbstführung. Sowohl Coachs als auch Moderatoren zielen mit ihren Methoden darauf, Teams zum Finden eigener Lösungen zu befähigen. Ist der Teamcoach also auch Moderator und dieser zugleich Coach?

Teamcoaching versteht sich als Maßnahme, um Teams zu bilden, zu entwickeln und in Krisen sowie bei Konfliktfällen zu unterstützen. In der Regel kommen dabei externe Coachs zum Einsatz. Aber auch immer mehr Führungskräfte nutzen inzwischen den coachenden Führungsstil bzw. das entwicklungsorientierte Führen mit Coaching-Methoden, um ihre Teams bei der Selbstorganisation zu zu fördern. In beiden Fällen werden Methoden der Moderation verwandt. Diese bieten Teams den organisatorisch-prozessorientierten Rahmen für ihre Selbstorganisation.

Der Moderationsansatz kann jedoch nicht gleichgesetzt werden mit Teamcoaching. Denn im engeren Sinne ist Moderation, ob durch einen externen Moderator oder eine moderierende Führungskraft, keine Teambildungs- oder Teamentwicklungsmaßnahme. In der Moderation stehen nicht die Teamqualität, sondern Themen oder Aufgaben im Mittelpunkt. Moderatoren oder Faciltators haben den Auftrag, Räume zu erzeugen, in denen sich Teamkreativität zur Lösung dieser Aufgaben entwickeln kann. Dass dabei auch Coaching-Methoden zum Einsatz kommen können, versteht sich von selbst.

Der Unterschied zwischen Teamcoaching und Moderation liegt also weder in der Philosophie noch den verwendeten Methoden begründet. Vielmehr entscheidet die Aufgabenstellung darüber, ob Teamcoaching oder Moderation zum Einsatz kommen.

Erfahrene Coachs sind wirtschaftlich erfolgreicher

1. März 2018

Die Coaching-Umfrage Deutschland 2016/17, geleitet von Jörg Middendorf, hat zum wiederholten Male die Honorar-Situation am deutschen Coaching-Markt erkundet. Die gute Nachricht für Coachs: Die Honorare steigen wieder. Im Durchschnitt erwirtschaftete 2016 ein Coach 168 Euro für eine Coaching-Stunde, während er 2010 nur 153 Euro bekam. Was können Coachs tun, um wirtschaftlich erfolgreich zu sein?

Nicht neu ist die Erkenntnis, dass eine große Spanne zwischen den Honoraren für Privat- und Business-Kunden zu verzeichnen ist. Im Unternehmen erhielt ein Coach im Jahr 2016 durchschnittlich 184 Euro für sein Coaching, während er im Privatkundensektor nur durchschnittlich 125 Euro bekam. Diese Durchschnittswerte dürfen allerdings nicht darüber hinwegtäuschen, dass es eine große Spanne in der realen Einkommenssituation der Coachs gibt. Als unterste Preisgrenze nennt die Studie 50 Euro für ein Privatkunden-Coaching. Als obere Preisgrenze werden im Business-Sektor sogar Honorare über 300 Euro pro Coaching-Einheit erzielt.

Aber auch das Alter und die Berufserfahrung des Coachs spielen eine Rolle bei der Honorarhöhe. Je älter der Coachs und je mehr Coaching-Berufserfahrung, umso höher sein Honorar. Eine Spezialisierung als Coachs auf bestimmte Themen, Coaching-Anlässe oder Branchen hat jedoch nicht zwangsläufig Auswirkungen auf die wirtschaftlich Situation. Lediglich die Fokussierung auf den Executive-Coaching-Markt geht mit wesentlich höheren Honoraren einher.

Auch das Geschlecht steht mit der Honorarhöhe in Verbindung. Männliche Coachs, so die wenig überraschende Festststellung, verdienen im Durchschnitt wesentlich mehr als ihre Kolleginnen. Doch eine erstaunliche Ausnahme kann Frauen Mut machen, selbstbewusster für ihre Honorare zu plädieren: Coachinnen, die sich auf Executive-Coaching spezialisiert haben, erwirtschaften mit 271 Euro die höchsten überdurchschnittlichen Stundensätze überhaupt.

Middendorf empfiehlt den Coachs, sich passende (Weiterempfehlungs-)Netzwerke aufzubauen und mit einer breiten Angebotspalette wie zum Beispiel Beratung oder Training in den Markt zu gehen. Denn Coaching beruht auf Vertrauen. Und Vertrauen kann am besten durch Weiterempfehlungen und konkrete Arbeitserfahrungen mit einem Dienstleister aufgebaut werden. Die meisten Coachs erwirtschaften daher nur etwa ein Drittel ihres Umsatzes mit Coaching.

Eine weitere Empfehlung lautet, die Abrechnungsmodalitäten für Coachings zu überdenken. Während für Beratertätigkeiten und Trainings Tagessätze oder Projektsummen abgerechnet werden, gilt für Coaching nach wie vor das Prinzip der Stundensätze. Eine gute Argumentation vorausgesetzt, so Middendorf, lassen sich auch neue Honorarmodelle für das Coaching finden.

Mit List das Richtige tun?

1. Februar 2018

Der Nobel-Preis-Gewinner 2017 für Wirtschaftswissenschaften, Richard Thaler, hat in seinem 2008 mit Cass Sunstein verfassten Buch Nudge. Wie man kluge Entscheidungen anstößt, eine Formel auf den Punkt gebracht, die „ … andere dazu bewegt, die richtigen Entscheidungen zu treffen.“ Denn, so das Cover, „Menschen verhalten sich von Natur aus nicht rational. Nur mit einer Portion List können sie dazu gebracht werden, vernünftig zu handeln.“ Unter Nudging versteht er die Methode, das Verhalten durch kleine subliminale Schubser oder Anstöße auf vorhersagbare Weise zu beeinflussen. 

Wie steht ein systemischer NLP-Coach zum Nudging? Ist Nudging eine Methode, die auch im Coaching gezielt genutzt werden kann? Das hängt von einer zentralen Voraussetzung ab: Systemisches Coaching mit NLP stellt Selbstorganisation und Eigenverantwortlichkeit in den Mittelpunkt. Die Ziele des Klienten entscheiden darüber, wohin die Coaching-Reise geht.

Wer aber menschliches Verhalten als von Natur aus nicht rational einstuft und aus diesem Grund auf List setzt, entmündigt den Klienten und sprengt die Rolle des Coachs. Wenn Coach und Klient sich nicht auf Augenhöhe begegnen, sind Nudging-Methoden tatsächlich herablassend und manipulativ. Denn der Coach entscheidet dann nach seinen Maßstäben, was gut für den Klienten ist.

Den Werterahmen des systemischen Coachings vorausgesetzt, kann Nudging als Oberbegriff für Methoden, die mit dem Unbewussten arbeiten, durchaus eine Rolle spielen. Und genau genommen nutzt der Coach sie bereits. Wann immer er ein Thema des Klienten sprachlich neu rahmt und in einen erweiterten, verengten oder neuen Kontext stellt, schubst er seinen Klienten in eine neue Richtung. Wann immer er bewusst hypnotische Sprache gebraucht und dabei zum Beispiel positive Vorannahmen und metaphorische Vergleiche einflicht, liefert er subliminale Anstöße. Gleiches gilt zum Beispiel auch für die NLP-Anker-Technik.

Beim Einsatz dieser Methoden sollte der entscheidende Unterschied jedoch immer darin liegen, dass der Klient, nicht der Coach, über die Klugheit seiner Entscheidungen urteilen kann. Denn der Coach steht im Dienste der Selbstorganisation des Klienten. Er hat die Aufgabe, den vorab klar formulierten Arbeits-Auftrag zu erfüllen. Wenn nicht, erübrigt sich der Coach.

Die eigenen Gene prägen

3. Januar 2018

frau

Gesundheit ist kein Zufall. Das gilt sowohl für die körperliche als auch die seelisch-geistige Gesundheit. Doch können wir unsere eigenen Gene prägen? Können wir Einfluss darauf nehmen, wie sich unser eigenes Genpotenzial auf uns und unsere Nachfahren auswirkt? Mit diesen Fragestellungen hat sich der Wissenschaftsjournalist Peter Spork befasst und die neuesten Erkenntnisse der Epigenetik zusammengetragen. Welche Erkenntnisse ergeben sich daraus für Therapeuten und Coachs?

Doch zunächst zum Begriff der Epigenetik. Epigenetik ist die Wissenschaft von der Steuerung der Gene. Sie untersucht, wie Umwelteinflüsse, Klima und Lebensstil dafür sorgen, dass genetische Potenziale eingeschaltet, gedimmt oder gänzlich ausgeschaltet werden. Körperliche und seelisch-geistige Resilienz sowie die Intelligenz eines Menschen sind zwar durch das Genpotenzial vorgegeben. Doch entscheidender als dieses vererbte Potenzial ist die durch äußere Umstände und das eigene Verhalten beeinflussbare Genregulation. Die gemeinsame Regulation aller Gene, so Spork, … ist deshalb viel entscheidender als die Frage, welche der einzelnen Genvarianten man ererbt hat.

Aus epigenetischer Warte ist Gesundheit daher kein Schicksal, sondern ein dynamischer Prozess. Denn sie entwickelt sich immer wieder neu. Entscheiden sich Menschen im Verlaufe des Lebens wieder und wieder für günstige Verhaltensweisen, wächst das, was wir Gesundheit nennen. Dabei geht es nicht nur darum, gesünder zu essen, Giftstoffe zu meiden und mehr Sport zu treiben. Auch auf der geistig-seelischen Ebene führt gesundes Verhalten zur positiven Genregulation, wie Spork mit einem Beispiel aus der PTBS-Forschung zeigt: Mit einer Psychotherapie konnte ein für Panikzustände typisches Genaktivierungsmuster messbar verändert werden.

Die Epigenetik zeigt aber auch, dass Gesundheit nicht allein ein individuelles Projekt ist, sondern sich über drei Generationen erstreckt. Gesundheit beginnt aus epigenetischer Sicht bereits in der Kindheit der Großeltern. Denn deren Lebensstil und deren Lebenserfahrungen wirken sich auf das Genprofil der Enkelgeneration aus. Noch unmittelbarer beeinflussen die Eltern die Gesundheit ihres Kindes, und zwar nicht erst ab dem Zeitpunkt der Zeugung. Nachweisbar hinterlässt das elterliche Verhalten drei Monate vor der Schwangerschaft noch Spuren für die Gesundheit des Kindes.

Epigenetische Einflusse gelten natürlich im Guten wie im Schlechten. Seelische Traumata zum Beispiel hinterlassen nicht nur Narben auf der Seele der (Groß-)Eltern, sondern wirken sich auch epigenetisch durch veränderte Stoffwechselvorgänge auf die Psyche der (Enkel-)Kinder aus. Wichtig für Therapeuten und Coachs zu wissen: Während die durch Traumatisierung bewirkte epigenetische Veränderung bei den direkt Betroffenen sogar eine größere Stressresistenz bewirken kann, kehrt sich dieser Effekt in den Nachfolgegenerationen um. Die Nachfahren werden stressanfälliger und empfindlicher.

Doch auch dieser Prozess ist umkehrbar. Entscheidend ist allein, ob wir die Verantwortung für unsere Potenziale übernehmen. Ein gesundheitsförderndes Umfeld, gesundes Essen, viel Bewegung und natürlich seelische Hygiene, die auch Therapie und Coaching umfassen kann, entscheiden über unseren Gesundheitszustand.

 

%d Bloggern gefällt das: