Archive for the 'Coach & Coaching-Methoden' Category

Selbststeuerung oder Autopilot?

20. November 2017

Beim Autofahren zeichnet sich der Trend zum Autopiloten ab. Doch wie sieht es in der Neurobiologie aus? Eine zentrale Frage auch für Coachs, denn systemisches Coaching fußt auf dem Selbstführungskonzept. Der Arzt und Neurobiologe Joachim Bauer hat in seinem Buch zur Selbststeuerung die Wiederentdeckung des freien Willens in den Blick genommen. Er wendet sich gegen die gefährliche Verneinung der Willenskraft, wie sie in der Gehirnforschung um die Jahrtausendwende üblich war, und zeigt, dass auch das Unbewusste kein Gegner unserer freien Enscheidungen ist.

Noch 2003 formulierte der Neurobiologe Gerhard Roth: Nicht das Ich, sondern das Gehirn entscheidet. Und sein Kollege Wolf Singer sprach 2004 von deterministischen neuronalen Prozessen, die den freien Willen relativieren. Bauer dagegen betont die auf Kooperation angelegte Zweigliedrigkeit unsereres Gehirns: Das Basissystem erlaubt triebhaftes, spontanes und überwiegend automatisches Verhalten. Der Präfontale Cortex wiederum ist der Ort des freien Willens. Bei guter Steuerung durch das Selbst arbeiten beide Systeme wirkungsvoll zusammen

Selbststeuerung ist jedoch kein Selbstläufer, wie Bauer hervorhebt. Sie bedarf der Erziehung und stetigen Kultivierung. Die Förderung der Selbststeuerung in der Pädagogik und der alltäglichen Lebensführung, zum Beispiel durch Achtsamkeitstraining, bezeichnet Bauer als zentrale Aufgaben der Gegenwart. Denn wo es war, soll Ich werden. Auch Störungen des freien Willens, beispielsweise durch Priming, lassen sich aufdecken und durch Vernunft in ihren Auswirkungen klären.

Dieser Klärungsprozess des freien Willens ist nicht nur ein individueller, sondern immer auch ein sozialer Verständigungsprozess. Wir brauchen Dialoge mit anderen, um unser Selbst zu erkennen und unseren Willen zu schärfen. Nicht zuletzt der Coach kann als guter Sparringspartner dienen, mit dessen Hilfe Menschen ihre Selbstführung (wieder-)entdecken und ihre Potenziale entwickeln können.

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Wo Coaching anfängt und wo es aufhört

3. November 2017

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Hört auf zu coachen! lautet der Appell der Persönlichkeitsentwicklerin und Coach-Ausbilderin Svenja Hofert. Ihr aktuelles Buch will vermitteln, wie man Menschen wirklich weiterbringt. In sechs Thesen fordert sie eine Abwendung von einem Coaching-Verständnis, das sich auf Handwerk und Tools fokussiert und dabei den Menschen aus dem Auge verliert.

Gutes Coaching, so Hofert, brauche keine Regeln und enge Definitionen, sondern in ihrer Persönlichkeit entwickelte Coachs, die sich auf die unterschiedlichen Entwicklungsebenen ihrer Klienten individuell einstellen können. Auf der Basis des Modells der Ich-Entwicklung nach Loevinger stellt sie ein flexibles Coaching-Modell vor und formuliert nützliche Grundregeln des Flexi-Coachings.

So weit, so gut. Doch wer vertritt das von Hofert kritisierte Coaching-Verständnis? Wer promotet Tools als Selbstzweck? Wer hält die Persönlichkeitsentwicklung von Coachs für entbehrlich? Und wer engt Coaching durch definitorische Abgrenzungen zum Nachteil des Coachings ein? Liest man Hoferts  persönliche Beispiele und Erfahrungen, gehören alle etablierten Coaching-Richtungen in Deutschland dazu.

Eigentlich ist es Hoferts erklärtes Programm, den Falsch-Richtig-Modus zu überwinden, um schließlich in den von ihr geforderten flexiblen Modus zu kommen. Doch die Gesetze des Marketings, das gerne mit Polarisierungen arbeitet, scheinen stärker zu sein. Ironischerweise löst Hofert auf diesem Weg ihre Forderung: Hört auf zu coachen! perfekt ein. Wenn Coaching durch die Definition als professionelles Helfen begrifflich entgrenzt wird, ist eigentlich jede professionelle Hilfe Coaching – oder auch nicht.

Wie bekannt ist Coaching?

25. Oktober 2017

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Die 2017 ICF Global Consumer Awareness Study, beauftragt von der International Coach Federation (ICF) und durchgeführt von PwCResearch, hat die Bekanntheit des Beratungsformats Coaching in den 30 Staaten mit den höchsten ICF-Mitgliederzahlen untersucht. Das erfreuliche Ergebnis: Das Wissen um die Methode Coaching nimmt weiter zu.

Immerhin 66 Prozent der Studienteilnehmer sind sich des professionellen Business- und oder Life-Coachings „einigermaßen“ oder „sehr“ bewusst. Insbesondere in der Generation der Millenials bzw. der Generation Y erfreut sich Coaching großer und zudem wachsender Bekanntheit. Fast die Hälfe aller in der Studie Befragten, nämlich 31 Prozent, hat auch bereits ein professionelles Coaching als Klient in Anspruch genommen.

Über 88 Prozent derjenigen, die über Coaching-Erfahrung verfügen, waren zudem mit der Erfahrung zufrieden. Der Grad der Zufriedenheit mit einem Coach steht, so ein Ergebnis der Studie, auch in Zusammenhang mit der Anerkennung des Coachs durch einen professionellen Coaching-Verband. Vor allem für die jüngeren Studienteilnehmer sei eine offizielle Zertifizierung des Coachs „wichtig“ oder „sehr wichtig“.

Bewegung im Unternehmen

1. August 2017

Nur was sich bewegt, kann sich verbessern“, so der Psychologe und Business Trainer Valentin Nowotny im Untertitel zu seinem Buch Agile Unternehmen: Moderne Organisationen müssen heute fokussiert, schnell und flexibel sein. Doch was genau bedeutet Agilität? Und mit welchen Methoden kommt Bewegung ins Unternehmen?

Agilität definiert Nowotny nicht als Technik, sondern als eine innere Haltung. Fünf zentrale Merkmale sind charakteristisch für das agile Mindset: Agile Mitarbeiter arbeiten und entscheiden in sich selbst organisierenden Teams und folgen dabei keinen disziplinarischen Vorgaben. Sie visualisieren ihre Workflows und setzten sich gegenseitig täglich über ihre Fortschritte in Kenntnis. Ihr Vorgehen ist iterativ. Das heißt, Produkte entstehen schrittweise  in zahlreichen Praxistests und Feedbackschleifen-Prozessen.

Die agile Wertewelt lebt von dem Gedanken, dass Menschen motivierter, kreativer und produktiver arbeiten können, wenn sie aus der linearen Welt der Organigramme und Hierarchien aussteigen und sich selbst organisieren. Kommunikation, Feedbackkultur, Offenheit und Respekt sorgen für intensives Commitment und maximalen Arbeitsflow. Fehler werden in agilen Organisationen als willkommene Informationen betrachtet, für die es in Folge-Arbeitsschritten Lösungen zu finden gilt.

Nowotny beschreibt zahlreiche Methoden aus der agilen Welt wie Scrum, Kanban und Design Thinking. Der Schlüssel zu Agilität aber ist der Wille, den Menschen als Ganzheit in den Mittelpunkt zu stellen. Agiles Führen beruht daher auf entwickelten Kommunikationsfähigkeiten und verfährt vor allem coachend und moderierend. Mit einem Einstein-Zitat bringt Nowotny diese Haltung auf den Punkt:

„Körper und Seele sind nicht zwei verschiedene Dinge, sondern nur zwei verschiedene Arten, dasselbe Ding wahrzunehmen. Entsprechend sind Physik und Psychologie nur zwei verschiedenartige Versuche, unsere Erlebnisse auf dem Weg systematischen Denkens miteinander zu verknüpfen.“

 

 

Qualitätskriterien im systemischen Coaching

3. Juli 2017

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Was macht aus systemischer Warte Coaching-Qualität aus? Wie lässt sich diese Qualität verbessern? Mit welchen Schritten können Coachs ihre Leistung evaluieren? Und wie können sie aus jedem Coaching lernen?

Aus systemisch-lösungsorientierter Sicht ist Coaching das Führen von Menschen zu ihren eigenen Lösungen, im Gegesatz zur Beratung. Coaching muss sich daher vor allem an diesem Anspruch bewähren. Zur Einlösung gilt es allerdings, verschiedene Qualitätsaspekte zu beachten. Drei Ebenen seien hervorgehoben: Die Qualität der Rahmenbedingungen bzw. der Struktur, die Qualität des Prozesses einschließlich der Beziehung zwischen Coach und Klient und natürlich die Qualität der Auftragseinlösung.

Zur Strukturqualität des Coachings gehört es zum einen, dass der Coach das passende räumliche Ambiente sowie Material anbietet, beispielsweise für eine Aufstellung. Zum anderen ist er verantwortlich für das Abstecken der vertraglichen Rahmenbedingungen und das sorgfältige Klären der Erwartungshaltung seines Klienten.

Rapport führt
Stimmt die Strukturqualität, dann sind die Bahnen für eine erfolgreiche Prozessqualität bereits gestellt. Denn passende Strukturen erhöhen schnell Rapport, der NLP-Fachbegriff für die tragfähige Beziehung zwischen Coach und Klient. Für erfolgreiche Prozesse braucht der Coach persönliche Reife, gute Wahrnehmungs- und Analysefähigkeiten und umfangreiche Methodenkompetenz. Doch diese Komponenten können nur zum Tragen kommen, wenn das Beziehungsband zwischen Coach und Klient eng genug ist. Denn Kommunikation ist verkörpert – das Führen des Klienten zu seinen eigenen Lösungen gelingt dem Coach nur, wenn der Klient sich in Rapport fühlt.

Den Unterschied finden, der den Unterschied erzeugt
Auch die Qualität der Auftragseinlösung bzw. der Grad des Erfolgs im Coaching hängen deshalb vom Rapport ab. Doch er allein reicht nicht aus. Der Coach braucht zum einen die Fähigkeit, die komplexe Situation des Klienten mittels sorgfältiger Beobachtung, kombiniert mit kluger Hypothesenbildung, guten Fragetechniken und präziser analytischer Auswertung der gewonnenen Informationen zu erfassen. Zum anderen muss er die Hebel erkennen, mit denen der Klient zunächst vom Auftrag zu einer sinnvollen Zielbestimmung und dann zur Zielerreichung gelangen kann. Ein guter Coach erkennt den Unterschied, der den Unterschied macht, und leitet die entsprechenden Entwicklungsprozsesse ein.

Mulitperspektivität verändert
Alles in allem kann Coaching nur wirkungsvoll sein, wenn der Coach multiperspektivisch verfährt: Er erlebt den Klienten zum einen aus der subjektiven Ich-Perspektive. Zum anderen geht er in Empathie mit ihm und gewinnt Informationen aus der Du-Position. Darüber hinaus nimmt er die Beobacherrolle ein und überprüft seine Informationen aus der möglichst neutralen Distanz. Als systemischer Coach geht er jedoch noch einen Schritt weiter. Nach jedem Coaching versetzt er sich in die Rolle eines Beobachters seiner eigenen Beobachtungen als Coach. Mit diesem im NLP Meta-Mirror genannten Schritt überprüft er Rapport, Vorgehensweise, Hypothesen und Informationen.

Qualität durch Weitwinkel
Durch dieses Vorgehen gelingt es dem Coach, seine subjektive Perspektive mit einem Weitwinkel zu versehen. Er erkennt leichter seine eigenen persönlichen Befangenheiten und kann den Coaching-Verlauf einer wirkungsvollen Qualitätsprüfung unterziehen. Naturgemäß ist der Coach auch in dieser Meta-Mirror-Perspektive nicht objektiv. Doch durch dieses Doppelschleifenlernen bietet er dem Klienten an Maximum and Qualität.

Die Coaching-Qualität stimmt

2. Mai 2017

Die Coaching- Umfrage 2016, herausgegeben von Jörg Middendorf und dem Roundtable der Coachingverbände, zeigt, dass Coaching im deutschsprachigen Raum ein Empfehlungsgeschäft ist. Neukunden orientieren sich vorwiegend an persönlichen Empfehlungen, wie die Befragung von 546 Coachs ergab. Zwar zählen auch Berufserfahrung und Feldkompetenzen. Aber erst in dritter Linie interessieren sich Klienten für thematische Spezialisierungen, methodische Ausrichtungen oder Verbandsmitgliedschaften.

Dass Ausbildungsgang und Art der Zertifizierung sowie Verbandszugehörigkeit und thematische Spezialisierung für die Kundenakquise keine große Rolle spielen, hält die deutschsprachigen Coachs jedoch nicht davon ab, in Qualifizierungsmaßnahmen zu investieren. Über 60 Prozent der Befragten haben an einer systemisch orientierten Grundausbildung teilgenommen haben. Nicht wenige Coachs in Deutschland haben Aus- und Weiterbildungen im Umfang von 500 bis 1.000 Stunden genossen. Durchschnittlich 76 Stunden wenden Coachs jährlich auf, um ihr Know-how zu aktualisieren.

Diese Investition wird auch finanziell belohnt. Nach einem Einbruch im Vorjahr haben die Coach-Saläre im Jahr 2016 im Durchschnitt zugelegt. Beim Privatkundengeschäft erhöhte sich der Stundensatz um 3,5 Prozent, beim Business Coaching um 0,8 Prozent. Mit steigendem Lebensalter und längerer Berufserfahrung erwirtschaften Coachs übrigens höhere Stundensätze als ihre Kollegen. Die große Bedeutung von Empfehlungen und dichten Netzwerken kann hierfür eine Begründung sein. Eine thematische Spezialisierung bringt aber, wie die Untersuchung ergab, Coachs in der Regel keine finanziellen Vorteile.

 

 

Führen in der VUCA-Welt

3. April 2017

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Eine neue Welt ist entstanden. Ohne Masterplan und ohne unsere bewusste Entscheidung sind wir inzwischen alle Bewohner von VUCA, einer durch digitale Verflechtungen und schnelle Warenflüsse hochgradig beschleunigten Welt. VUCA steht für Volatility, Uncertainty, Complexitiy und Ambiguity, und in der VUCA-Welt nimmt der uns bekannte Grad der Steuerbarkeit von Prozessen dramatisch ab. Welche Konsequenzen hat das für Führung und Coaching?

Zunächst zum Begriff: Das V in VUCA repräsentiert die Unbeständigkeit und die hohe Schwankungsbreite, die durch die Dynamik des Wandels entstanden ist. Egal um welche Trends es sich handelt, ob an der Börse, in der Politik oder in anderen Lebensbereichen: Mit schnellen Umschwüngen muss gerechnet werden. Diese Volatilität führt nachvollziehbarerweise zu einer hohen Ungewissheit, dem U in VUCA. Denn wie kann man planen, wenn Themen und Ereignisse sich überschlagen?

Komplexität, repräsentiert duch das C (Complexity), war immer schon zentrales Merkmal des Systemischen. In der VUCA-Welt aber verdichtet sie sich. Optionenvielfalt und Multikomplexität in Gesellschaften sowie Unternehmen sind eine Folge. Eine andere Folge aber sind Chaos und Verwirrung. Beispielsweise können immer häufiger lokale Ereignisse zu Krisen im Weltmaßstab führen. Planung und das Voraussehen von Auswirkungen werden daher immer schwieriger.

A für Ambiguity steht für Mehrdeutigkeit: Weil sich keine Ursache-Wirkungszusammenhänge mehr abzeichnen, erscheint die Verbindung  zwischen Handeln und Wissen immer verwirrender. Häufige Fehlinterpretationen und Missverständnisse sind die Folge. Zudem steht in Frage, was nach allgemeinem Verständnis als wahr gelten darf. Alternative Fakten sind ein typischer Ausdruck dieser Ambiguität.

Die Welt, wie wir sie bislang kannten, verändert ihre Gestalt. Neue Antworten und Fähigkeiten müssen sich entwickeln, um mit diesem Wandel umgehen zu können. Für Unternehmen bedeutet VUCA sprunghafte Innovationen, verkürzte Produkt- und Marktlebenszyklen, ein schneller Verfall alten Wissens sowie eine insgesamt beschleunigte Dynamik. Vor allem mentale Agilität, Generalistentum und die Fähigkeit zum schnellen Wandel werden erforderlich sein, um mit dieser Beschleunigung umzugehen.

Daher wandelt auch Führung radikal ihr Gesicht. Lineare, hierarchisch geprägte Vorgehensweisen und Strukturen treten zurück hinter agilen, selbstgesteuerten Prozessen. Führungskräfte werden zunehmend zu Teambegleitern, Prozessmoderatoren und Coachs. Denn ihre Aufgabe wird es sein, die Rahmenbedingungen für die Selbstorganisation der Einzelnen und des Teams zu gewährleisten. Naturgemäß steht ihr Handeln unter dem Gebot der  Organisation des schnellen Wandels. Aber nicht zuletzt werden sie auch als Stabilitätsanker für die Menschen in Unternehmen dienlich sein müssen.

Was bedeutet nun VUCA für das Coaching im Allgemeinen und das Coaching von Führungskräften im Besonderen? Ganz offensichtlich nehmen die Anforderungen sowie Belastungen in der VUCA-Arbeitswelt zu. Coaching eröffnet einen Lernraum für Selbstorganisation und befähigt den Einzelnen, sebstbestimmt und emotional geklärter mit dem schnellen Wandel umzugehen. Dem Führungskräftecoaching wiederum kommt verstärkt die Aufgabe zu, Menschen in verantwortlichen Positionen in der Auseinandersetzung mit Unbeständigkeit, Unsicherheit, verwirrender Komplexität und Ambiguität zu spiegeln und zu klären.

Theorie und Praxis im engen Dialog

15. März 2017

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Der Verlag mangerSeminare hat erneut eine Methodenstudie zur deutschen Weiterbildungsszene erstellt. Insgesamt 1.118 Weiterbildner haben Ende 2016 Auskunft über die theoretischen Denkschulen gegeben, die ihre Arbeit als Coach, Trainer und Berater prägen. Die Quintessenz des Autors Jürgen Graf: Die deutschen Weiterbildner beschränken sich nicht auf eine theoretische Richtung. Sie benutzen mehrere Modelle, um ihr Praxishandeln zu strukturieren und zu reflektieren.

Zwar fließen im Durchschnitt 5,5 Denkschulen in die Tätigkeit eines Weiterbildners ein. Die Studie zeigt jedoch, dass die Kommunikationspsychologie nach Schulz von Thun mit großem Abstand als führende Methode bezeichnet werden darf. 73,4 Prozent der Studienteilnehmer aus den Bereichen Training, Coaching und Beratung berufen sich auf diese Methode. Im Bereich Coaching sind dagegen die Lösungsfokussierte Beratung, die systemische Familientherapie sowie die Hypnotherapie führend .

NLP wird bei der Befragung gleich nach der Themenzentrierten Interaktion (TZI) an sechster Stelle genannt. Im Durchschnitt verwenden 35,3 Prozent der Befragten NLP-Methoden. Zusammen mit der Transaktionsanalyse und der Gewaltfreien Kommunikation gehören NLP und TZI zu den gängisten Methoden im Bereich Training. NLP ist auch nach wie vor aufgrund zahlreicher Qualifizierungsangebote die am leichtesten zugängliche Methode jenseits einer akademischen Qualifizierung.

Theorie und Praxis stehen in der deutschen Weiterbildungsszene im engen Dialog. Die Theorie stärkt die im Arbeitsalltag geforderten Lösungskompetenzen wie zum Beispiel die Unterstützung des Lerntransfers oder die Steuerung der Gruppendynamik. Sie bietet aber auch den Rahmen, um das eigene berufliche Handeln zu reflektieren.

Impact erzeugen

28. Februar 2017

Frühling

Jeder kennt das: Man kann eine Botschaft in noch so viele Worte verpacken und sie sorgfältig erklären – oft kommt sie nicht an oder wird schnell wieder beiseite geschoben. Anders reagieren Zuhörer, wenn Impact-Techniken verwendet werden, wie die kanadische Psychologin Danie Beaulieu sie in ihrem Buch zu dieser Methode beschrieben hat.

Impact-Methoden heißen so, weil sie einen bleibenden Eindruck hinterlassen und hohe Nachhaltigkeit erzeugen. Möglich ist das durch den Einsatz prägnanter Bilder, Metaphern und Symbole sowie Handlungen. Im NLP und in der Hypnose wird der Begriff Anker für Methoden mit diesem starkem Erinnerungswert genutzt. Impact-Techniken setzen Anker über den Verlauf eines Gesprächs oder einer Lernsituation hinaus.

Danie Beaulieu bringt die sieben mnemotechnischen, sprich: die Erinnerung fördernden Prinzipien, auf den Punkt, die bei Impact-Methoden zur Anwendung kommen. Das erste Prinzip ist das multisensorische Lernen, das Lernen mit allen Sinnen (im NLP VAKOG genannt). Abstrakte Worte werden beim multisensorischen Lernen mit Bildern, Handlungen und Gefühlen oder sogar Gerüchen verknüpft.

Multisensorische Methoden lösen auch das zweite mnemotechnische Prinzip ein: Sie machen abstrakte Konzepte bildhaft konkret. Nimmt man beispielsweise das Foto einer Person und tritt buchstäblich und tatsächlich mit den Füßen auf dieses Foto ein, gewinnt der Ausdruck auf jemandem herumtrampeln an emotionaler Intensität. Damit ist auch das vierte Prinzip bereits eingelöst: Das Erzeugen möglichst starker Emotionen.

In Verbindung damit steht auch das fünfte Prinzip, das auf dem Wecken von Interesse beruht. Zum Wecken von Interesse wiederum greift der Nutzer der Impact-Methode auf  das bislang noch nicht genannte dritte Prinzip zurück: Am besten wirken Metaphern, Bilder und Handlungen, wenn sie an die Lebenswelt des Klienten andocken und bereits bekannte Informationen nutzen, um Aufmerksamkeit zu mobilisieren.

Bleiben zum Schluss noch die letzten drei Prinzipien zu erwähnen: Spaß, Einfachheit und entspanntes Wiederholen. Doch trotz zahlreicher Beispiele im Buch und einem großen Fundus an Ideen bleibt dem Leser natürlich nicht erspart, nach der Lektüre seine eigene Kreativität zum Erzeugen starker Impacts zu mobilisieren.

Ein Denkfeld erschaffen

1. Dezember 2016

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„Eigenständiges Denken“, so die Kommunikationstrainerin Nancy Kline, „ist immer noch ein radikaler Akt.“ Doch es ist Zeit, ein Umfeld zu erschaffen, in dem alle Menschen, losgelöst von Hierarchien und Positionen, kreativ miteinander denken und handeln können. In „Time To Think“ formuliert Kline zehn verblüffend einfache Regeln, mit denen dieses „Thinking Environment“ geschaffen werden kann.

Als größte Barriere zum Erschaffen eines produktiven Denkumfelds beschreibt Kline unsere mangelnde Bereitschaft zum Zuhören. Wir lassen andere nicht ausreden, fallen ihnen ins Wort, nehmen ihre Gedanken vorweg und drücken durch unsere (Körper-)Sprache geringe Wertschätzung aus. Anstatt gemeinsam zu denken, entsteht ein Konkurrenzkampf um die Deutungshoheit.

In dieser Atmosphäre gehen nicht nur wichtige Gedanken im Moment ihrer Äußerung verloren. Mangelnde gegenseitige Wertschätzung führt auch zu einer Stimmung, in der keine neuen produktiven Gedanken entstehen können: Das Gespräch dreht sich im Kreis. Die Teilnehmer aber werten die Unproduktivität einer solchen Unterhaltung als Bestätigung ihres Vor-Urteils.

Nur eine Verlangsamung des Gesprächs und das Zuhören in einer ermutigenden, wertschätzenden und gelassenen Haltung können diese Schleife beenden. Einfühungsvermögen, die Bereitschaft, Vielfalt zuzulassen und die Fähigkeit, gute Fagen zu stellen, erhöhen die Wahrscheinlichkeit eines produktiven Dialogs.

Nancy Klines Buch kommt leicht daher. Doch wer sie beim Wort nimmt, erzeugt in der Familie, der Gesellschaft und im Unternehmen eine radikal neue Kultur, geprägt von Vertrauen, kreativem Miteinander und der Motivation, eine gemeinsame Zukuft zu gestalten.

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