Archive for the 'Digitalisierung & New Work' Category

Mit Haltung führen

15. Januar 2021

Haltung entscheidet. So der Leitgedanke des Unternehmensberaters Martin Permantier. Wer Führung und Unternehmenskultur zukunftsfähig gestalten möchte, kommt an der Entwicklung der eigenen Führungspersönlichkeit und Kommunikationskompetenz nicht vorbei. Denn Haltung als Ausdruck unserer Denkweisen, Werte und Handlungen bestimmt, wie wir die Welt deuten und mit den Herausforderungen des Lebens tagtäglich umgehen. Sie ist, so Permantier, „ein Realitätsfilter, der bestimmt, worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten“ .

Permantiers Ansatz ist nicht neu. Er beruht auf kollektiven Entwicklungsmodellen wie zum Beispiel Graves Value System / Spiral Dynamics, dem integralen Ansatz von Ken Wilber und den Arbeiten von Frédéric Laloux. Permantier ergänzt diese Modelle durch individualpsychologische Entwicklungsmodelle, um einen eigenen Akzent mit seinem Haltungs-Stufenmodell zu setzen. Das Stichwort Haltung wird heute insbesondere in der agilen Arbeitswelt und im Bereich New Work intensiv diskutiert und als Schlüssel für den Erfolg selbstorganisatorisch-autonomer Arbeitsmethoden gewichtet. Permantier setzt diesen Gedanken in ein persönliches Entwicklungs-Programm um.

Haltung, so Permantier, hat mit Reife zu tun. Er benennt sechs verschiedene Reifegrade, von der selbstorientiert-impulsiven Haltung über die gemeinschaftsbestimmt-konformistische, rationalistisch-funktionale, eigenbestimmt-souveräne, relativierend-individualistische bis zur systemisch-autonomen Haltung. Diese Haltungen beschreibt er mit Hilfe typischer Überzeugungen, Werte und Handlungsmuster, sodass Leser sich anhand dieser plastischen Beschreibungen in den verschiedensten Lebenssituationen selbst einschätzen und kritisch hinterfragen können.

Und genau in dieser Plastizität und Anschaulichkeit liegt der Nutzen von Haltung entscheidet. Es ist weniger ein Lese- als vielmehr ein Arbeitsbuch zum Erkunden, Entdecken und bewussten Reiben an Positionen. Wer bereit ist, seine eigenen Standpunkte und ehernen Weisheiten aus der Metaperspektive zu betrachten und zu relativieren, wird flexibler auf den Wandel und die damit einhergehenden persönlichen Veränderungen umgehen können. Aus der grauen, mit schicken Buzzwords aufgemotzen Business-Theorie wird eine Werteorientierung, die im Alltag neue Impulse setzen kann.

Ein weiteres Selbstoptimierungsbuch? Permantier zitiert dazu Hemingway: „Es hat nichts Edles, wenn man seinen Mitmenschen überlegen ist. Wahre Größe liegt darin, seinem früheren Selbst überlegen zu sein.“ Die Welt neu zu fühlen, neu zu sehen, neu zu hören und zu denken ist kein Wettkampf, sondern ein Lebensweg.

Online oder Präsenz: Wo liegt der Unterschied?

1. Dezember 2020

Wie gut sind Online-Trainings? Was genau unterscheidet sie von Präsenz-Trainings? Und welche Besonderheiten prägen die vituelle Trainingswelt? Diese Fragen beschäftigen in diesem Jahr eigentlich alle, die an Trainings teilnehmen oder Trainings geben. Hier ein subjektiver Erfahrungsbericht:

Der größte Unterschied liegt gleich auf der Hand: Ein Online-Training reduziert Reisezeiten und Reisekosten auf Null. In wenigen Sekunden befinden sich die Teilnehmer eines Trainings in einer gemeinsamen Welt. Dieser Sprung gelingt erstaunlich gut, wenn mehrere der Teilnehmenden sich bereits aus der realen Welt kennen.

Kommen die Teilnehmenden jedoch neu auf einer Online-Plattform zusammen, hängt es von der gruppendynamischen Aktivierung des Trainierenden ab, ob sie eine Zuhörergruppe bleiben oder zum Trainingsteam werden. Die Anzahl der schwarzen Fenster spiegelt dann den Umstand, dass so mancher Teilnehmende nicht wirklich in einem gemeinsamen Raum angekommen ist.

Der Aktivierungsgrad der Teilnehmenden hängt allerdings noch von weiteren Faktoren ab. Ein zentraler Faktor ist die gewählte Plattform: Je mehr Partizipation und Bewegungsfreiheit sie erlaubt, umso leichter die Zusammenarbeit. Denn durch die Notwendigkeit zur Vergabe und Beschränkung technischer Optionen wird der Trainer schnell wieder von einem Lernpartner auf Augenhöhe zu einem Frontal-Trainer der alten Schule. Gehört wird dann in der Regel derjenige, der sich am eindeutigsten bemerkbar macht.

Ein weiterer Faktor ist die Zahl der Teilnehmenden. Technisch ist diese Zahl nicht beschränkt. Bei einem interaktiven Trainining, das diesen Namen auch verdient, sollte die Zahl der Teilnehmenden aber nicht höher als im Präsenztraining sein. Etwa zwölf Personen kann der Gastgeber im Blick haben, um individuell auf sie zu reagieren. Verfügt die Veranstaltungsplattform über Breakout Rooms, können es unter bestimmten Voraussetzungen auch mehr Teilnehmende sein. Denn in den Breakout Rooms wir der anonyme Charakter einer Großveranstaltung wieder neutralisiert.

Ein von Teilnehmenden oft hervorgehobener Vorzug von Online-Trainings: Weil äußere Ablenkungen starkt beschränkt werden können, steht das Thema des Trainings stark im Mittelpunkt. Der Wissenszuwachs ist daher groß. Wenn es dem Trainer gelingt, das online vermittelte Wissen dann auch noch mit genügend Erfahrung und Praxis zu verknüpfen, kann das virtuelle Training eine wirkliche Alternative zur Präsenzveranstaltung sein.

Mit welchen Nachteilen müssen Trainer und Trainierende online rechnen? Ein zentraler Faktor ist die Bewegungsarmut. Bewegte Pausen können das zu einem gewissen Grad kompensieren. Aber es bleibt der Umstand, dass Menschen beim Training Stunde um Stunde auf einen fixen Punkt schauen und schnell ermüden. Umso wichtiger ist ein Trainingskonzept mit vielen Abwechslungen und schnellen Inputs. Wie im Präsenztraining, bewährt sich hier natürlich auch die Ansprache möglichst vieler Sinneskanäle.

Ein weiterer Faktor ist der Mangel an informellem Austausch z.B. beim gemeinsamen Pausenplausch oder Mittagessen. Das beeinträchtigt den Kontaktaufbau, aber auch den Informationsfluss im Lernteam. Zu guter Letzt sei auch der Faktor Ablenkung beim Online-Training erwähnt. Denn wer an seinem Sitzplatz nicht die passenden Bedingungen für das Training schafft, kann durch eingehende E-Mails oder häusliche Störfaktoren vom Teilnehmer zum nur beiläufig Zuhörenden werden. Dann bleiben Wissenszuwachs und menschliche Begegnungen im Online-Raum auf der Strecke.

Agile Werte spielerisch integrieren

3. November 2020

Mit Improvisationstheater zur besseren Zusammenarbeit? Diese Idee leuchtet ein. Heißt doch ein zentraler Grundsatz im Improtheater: Immer positiv spielen und Angebote der Spielpartner annehmen. Aber warum ein Buch über agile Werte in Kombination mit Methoden aus dem Improtheater? Was haben beide miteinander zu tun? Lässt sich die agile Wertehaltung mit Impromethoden integrieren?

Agile Werte leben von Robert Wiechmann und Laura Paradiek verdeutlicht, dass wir in einer Zeit des schnellen Wandels auf Werte als Kompass für unsere Selbstorganisation angewiesen sind. Je weniger wir im Außen planen und verlässliche Wege festlegen können, umso wichtiger wird es, innerlich Kurs zu halten und sich ad hoc auf neue Bedingungen einzustellen. Doch eine agile Haltung allein produziert unter Druck nicht automatisch agiles Verhalten. Wenn es stressig wird, greifen schnell die alten Muster, mit denen wir aufgewachsen sind.

Hier kommt das Improtheater ins Spiel. Es liefert eine Bühne für das Training im Umgang mit rasch wechselnden, herausfordernden Situationen. Denn in VUCA-Zeiten wird es schwieriger, sich gezielt und inhaltlich fundiert vorzubereiten. Während klassische Theaterrollen einem genauen Skript folgen, lebt das Rollenspiel im Improtheater von der Bereitschaft, Rollen situativ und flexibel auszukleiden sowie schnell zu wechseln. Mit Theatermethoden lernen wir, auf die Improvisationskompetenzen des „Ichs“ sowie des Teams zu vertrauen und dabei fehlertolerant zu sein.

Welchen Nutzen könnte es auch haben, mitten im Spiel gemeinsam einen Fehler zu analysieren? Viel wichtiger ist, dass sich das Geschehen produktiv entwickelt und auf ein gutes Ende hinsteuert. Im Improtheater gilt daher die Devise „scheiter heiter“. Denn Gram über das Scheitern reduziert nur die für gute Lösungen nötige Spontaneität und Kreativität. Nicht zuletzt helfen Impromethoden, Schritt für Schritt das Vertrauen in die Lösungskompetenzen des „Ichs“ sowie des Teams gezielt aufzubauen.

Agile Werte leben ist nicht originell im Hinblick auf die gewählten Improspiel-Ideen. Doch durch das Einordnen in den agilen Kontext erhalten die vorgestellten Methoden eine neue Tiefe. Ein gutes Buch für alle, die mit Theatermethoden mehr Spaß und (geistige) Bewegung in ihren Teamalltag bringen wollen.

Agil oder systemisch?

13. Oktober 2020

Handelt es sich bei der agilen und der systemischen Bewegung um Trends mit andergeartetem Fokus? Stehen beide vielleicht sogar im Widerspruch zueinander? Oder fußen sie auf der gleichen Grundhaltung, auch wenn sie sich auf unterschiedliche Arbeitsbereiche konzentrieren und über jeweils eigene Methoden verfügen? Und wozu interessieren diese Fragen den systemischen NLP-Coach?

Zunächst zur Agilität. Agil sein möchten die meisten, signalisiert der Begriff doch Tempo, Wendigkeit und Anpassungsfähigkeit. Im Zentrum der agilen Bewegung steht die Absicht, kreative Produkte schnell, flexibel und kundenorientiert zu erzeugen. Agilität hat ihre Heimat in der Produktentwicklung bzw. im Projektmanagement. In ihrem Umfeld sind Werkzeuge wie beispielsweise Scrum entstanden, die jedoch, richtig verstanden, immer auf einer agilen Haltung fußen.

Diese agile Haltung basiert zum einen auf dem Vertrauen in die Selbstorganisation von Einzelnen und Teams, unterstützt durch anregende Arbeitsbedingungen in einem optimalen Umfeld. Zum anderen setzt sie auf eine persönliche Gesprächskultur mit zeitnahen Feedbackschleifen. Diese Art der kommunikativen Zusammenarbeit sprengt das klassische Wasserfallprinzip in linear-hierarchischen Organisationen. Stattdessen lebt sie verschränkte Führungsrollen und häufige Rollenwechsel, um in einer Welt des schnellen Wandels anpassungsfähig zu bleiben.

Nun zum systemischen Denken, das ebenso wie die agile Haltung nicht mit den Werkzeugen der systemischen Methode gleichgesetzt werden kann. Denn eine systemische Grundhaltung prägt auch Methoden wie zum Beispiel das NLP. Systemisches Denken ist ganzheitlich und nichtlinear. Der Handlungsfokus liegt auf zukunftsorientierten Lösungen anstellen von rückwärtsgewandten Problembetrachtungen. Im Zentrum steht auch hier die Fähigkeit von Einzelnen und Teams zur Selbstorganisation und zur Entwicklung neuer, kreativer, den Lösungsraum erweiternder Sichtweisen.

Allerdings haben sich systemisches Denken und die systemischen Methoden in zunächst eher wirtschaftsfernen Kontexten (weiter-)entwickelt. Im Mittelpunkt stand und steht daher die Persönlichkeits- und Teamentwicklung mit Hilfe vor allem kommunikativer Handwerkszeuge. Der bewusst Einsatz von (Körper-)Sprache und von Fragemethoden zur Anregung der Selbstregulation sind wesentliche Bestandteile der systemischen Vorgehensweisen.

Die Frage lautet also nicht: agil oder systemisch? Vielmehr wird es zukünftig darum gehen, beide methoden Welten gezielt zu verzahnen. Der systemische NLP-Coach beispielsweise kann in agilen Arbeitswelten wertvolle Impulse zur Persönlichkeits- und Teamentwicklung setzen, damit die agile Haltung nicht nur zitiert, sondern auch gelebt werden kann. Agile Techniken wiederum bereichen das Spektrum der systemischen Methoden zur Kommunikation, Perspektiverweiterung, Ideenentwicklung und schnellen Anpassung an die Herausforderungen der Zukunft.

 

Life Coaching oder Business Coaching?

9. Juni 2020

10

Wer einen Coach sucht, stößt des Öfteren auf die Frage, ob der gesuchte Anbieter ein Life- oder Business Coach sein sollte. Das ist für zukünftige Klienten nicht einfach zu beantworten. Denn dazu bräuchten sie bereits die Hilfe des Coachs. Das Problem mit Problemen, die nach wie vor oft Auslöser und Anlass für das Coaching-Bedürfnis sind: Es ist schwierig, sie einzelnen Lebenssphären genau zuordnen zu können.

Das Einstiegs-Coaching-Thema erweist sich in vielen Fällen nicht als das Thema, das später das eigentliche Thema ist. Die Frage nach Life Coaching oder Business Coaching stellt sich dem systemischen NLP-Coach daher nicht. Wenn das Coaching im beruflichen Umfeld stattfindet und eine vertrauensvolle Basis zwischen Klient und Coach aufgebaut ist, kommt oft sehr schnell das Gespräch auf den privaten Kontext des Klienten. Nicht selten lässt sich auch genau in diesem Kontext eine Lösung für das professionelle Anliegen finden.

Umgekehrt schneidet natürlich auch jedes Life Coaching die berufliche Seite des Menschen an. Denn wer kann schon beide Sphären klar voneinander trennen, zumal seit dem rasanten Anstieg der Homeoffice-Arbeit durch die Corona-Krise für viele Schreibtischarbeiter beide Lebensfelder zusammengewachsen sind. Hinzu kommt, dass sich immer mehr Menschen ausdrücklich wünschen, die beiden Lebenssysteme Privatleben und Arbeit enger miteinander zu verzahnen.

Die Unterscheidung in Life und Business Coaching entspricht also weder den modernen Lebensbedürfnissen, noch ist sie aus intra-systemischer Warte theoretisch schlüssig. In Anlehnung an den Soziologen Niklas Luhmann betrachten inter-systemische Coachs das jeweils nicht fokussierte System, ob beruflich oder privat, als Umwelt des fokussierten Systems. Aus intra-systemischer Warte aber, jenseits der Soziologie, vermischen sich die Systeme nach den individuellen Maßstäben des Klienten. Das Unbewusste entscheidet, was womit und warum zusammenhängt.

Für Coachs empfiehlt es sich daher, weder in ihrer Ausbildung noch in der Praxis eingegrenzt zu denken. Selbstverständlich ist aber, dass jeder thematisch spezialisierte Coachs die nötige Feldkompetenz in seinem Gebiet braucht. Ein vorwiegend im Business tätiger Coach zum Beispiel braucht Fach- und Erfahrungswissen aus der Wirtschaft. Ein auf Beziehungen spezialisierte Privatkunden-Coach ist für Qualität auf das nötige Know-how aus diesem Bereich angewiesen.

Kompetenzen als Sicherungsanker

29. Januar 2020

Wie halten es die Unternehmen im deutschsprachigen Bereich mit dem Thema lebenslanges Lernen? Welchen Stellenwert besitzt die gezielte Erweiterung der Mitarbeiter-Kompetenzen und welche Trends zeichnen sich ab? Im jährlich erscheindenden Hays-HR-Report zu wichtigen Themen der Personalführung wurden dieses Jahr in einer Online-Befragung 997 Unternehmen und Organisationen befragt.

Das Fazit der Untersuchung, an der zu 76 Prozent Entscheider in Unternehmen teilgenommen haben: Die Notwendigkeit zur fortlaufenden Entwicklung der Kompetenzen angesichts der sich beschleunigenden Digitalisierung wird in allen Unternehmen erkannt. Doch der Stellenwert des Themas und die gewählten Herangehensweisen unterscheiden sich sehr.

Besonders auffällig: Gerade die Mitarbeiter, deren Arbeitsplätze ohne kontinuierliche Weiterbildung in Frage stehen, machen sich das Thema Kompetenzerweiterung nicht immer zur eigenen Sache. Stattdessen sehen sie die Unternehmen in der Verantwortung, entsprechende Angebote zur Verfügung zu stellen. Dabei ist die kontinuierliche Entwicklung und Aktualisierung ihrer eigenen Kompetenzen der Sicherungsanker für ihren Arbeitsplatz.

Umgekehrt verstehen die Führungskräfte Weiterbildung als eine Mitarbeiteraufgabe. Doch durch von der Geschäftsführung (35%) und von Vorgesetzen (25%) gemanagte Budgets halten sie die Hand auf das selbstbestimmte Lernen. So verfügen nur in 14 Prozent der Unternehmen die Mitarbeiter über ein eigenes Lernbudget. Die Studie empfiehlt dringend, Mitarbeitern neue Freiräume zum Ausbau ihrer Fähigkeiten zu gewähren.

Die Bereitschaft zur nebenberuflichen Weiterbildung und die Integration von Weiterbildungsangeboten in den Arbeitsalltag hängt natürlich nicht zuletzt von den angebotenen Lernformaten ab. Mit über 50 Prozent bestimmt zur Zeit noch das Präsenz-Lernen das Fortbildungsangebot. Es zeichnet sich jedoch ein Trend zu immer mehr Online-Angeboten und vielen neuen Lernangeboten ab. Dazu gehören das Blended Learning, die Kombination von digitalem Lernen und Präsenzformaten, das spielerische Lernen mit Gamification-Formaten sowie das digitale Lernen mit Webinaren und Lernvideos.

Form folgt Bewusstsein

4. Dezember 2019

„Form folgt Bewusstsein“, so ein zentraler Gedanke der bereits 1996 vorgestellten Theorie U von C. Otto Scharmer. Mit den Essentials der Theorie U stellt er nun die Grundprinzipien und Anwendungen seiner Theorie in kompakter Form dar. Seine These: „Die Qualität von Ergebnissen, die ein soziales System erzielt, hängt von dem Bewusstsein ab, auf dessen Basis die Menschen in diesem System handeln.“

Ist das nicht eigentlich eine Selbstverständlichkeit? Heißt es nicht auch in der agilen Bewegung, dass Haltung und das damit verbundene Bewusstsein vor Methoden geht? Die öffentlichen Diskurse rund um die Bewegung zeigen zumeist das Gegenteil. Immer wieder werden Tools eingesetzt in der Hoffnung, dass das Bewusstsein folgt.

Der Gedanke, Führung konsequent auf Bewusstsein aufzubauen und die Methode daran anzupassen, ist also tatsächlich neu und ungewöhnlich konsequent. Die Theorie U beschreibt einen Weg, der durch achtsame Dialoge zu einer tiefen Erneuerung der Denkweisen, Gefühle und Willensbildungsprozesse führt. Im Mittelpunkt steht das Presencing, ein achtsames Einlassen, das zu kreativen Einsichten und der Entwicklung zukunftsweisender Lösungen führt.

Das wirklich bahnbrechende der Theorie U ist der Mut, nicht nur, wie üblich, das persönliche Bewusstsein und die damit verbundenen Sichtweisen und Gefühle in den Blick zu nehmen. Otto Scharmer fordert Menschen dazu auf, sich in kollektiven privaten wie beruflichen Kontexten konsequent als ganze Menschen mit Körper, Seele und Geist zu begegnen. Aus dieser Sicht gehört es zur wichtigsten Aufgaben von Führung, Räume für genau diese Begegnungen zu schaffen und die Öffnung von Körper, Seele und Geist in der eigenen Haltung vorzuleben.

Der Nutzen der Theorie U? Sie schafft Bewusstheit über etwas, was wir insgeheim wissen, aber über die achtlose und oberflächliche Anwendung von Tools und Methoden vergessen haben. Darüber hinaus stellt sie uns eine neue Sprache zur Verfügung, die dieses verschüttete Wissen durch Begriffe wieder griffig macht.

Die Strukturen befreien

30. Oktober 2019

10

„Lasst uns zum Äußersten greifen – wir müssen reden!“, pflegt ein Trainerkollege zu scherzen, wenn die Dinge sich zuspitzen. Im schnellen Wandel der agilen VUCA-Welt rückt die vielbeschworene Praxis der Kommunikation in Organisationen nun tatsächlich immer weiter in den Mittelpunkt. In ihrem Buch Liberating Structures zeigen Henri Lipmanovics und Keith McCandless, wie mit 33 einfachen Dialogideen produktive Prozesse initiiert werden können.

Die befreienden Strukturen steigen aus konventionellen Kommunikationen aus, wie wir sie zum Beispiel von Präsentationen und klassisch moderierten Diskussionen kennen. Stattdessen zielen sie darauf, das Engagement alle Beteiligten in Klein- oder Großgruppen zu mobilisieren. Das ist zwar bei weitem nicht so „… völlig neuartig und alles verändernd und damit ein guter Ersatz für die bisherigen kontrollierenden oder erzwungenen Lösungsansätze“, wie Keith McCandless und Johannes Schartau in einem Whitepaper erklären. Liberating Structures bieten aber für jedermann leicht zugängliches Handwerkszeug, das schnell erlernt werden kann.

Mit den 33 Tools der Liberating Structures lassen sich alle Aufgaben lösen, die in ganzheitlich-systemisch ausgerichteten Moderationen anstehen. Auf der Homepage werden die Tools beispielsweise nach sechs Einsatzgebieten sortiert: a) Tools für das Teilen oder Verbreiten von Ideen, Know-How und Erfahrungen, b) Tools für das Offenlegen, Entdecken, Erschaffen, Entwickeln oder Verbessern von Möglichkeiten, Lösungen und Ideen, c) Tools, die bei der konkreten Zusammenarbeit unterstützen, d) Tools für das Untersuchen, Erkennen, Klären, Detaillieren und Debriefen, e) für das Entwerfen von Strategien, sowie f) für das Planen. Letztendlich lassen sich aber alle 33 Microstrukturen entweder einzeln nutzen oder für bestimmte Zwecke individuell zusammenstellen.

Liberating Structures erfinden das ganzheitliche Moderationsrad nicht neu. Bereits seit den neunziger Jahren sind dazu vielerlei Methoden wie Appreciative Inquiry oder Open Space und World Café entwickelt und praktiziert worden. Erfrischend ist aber tatsächlich die Einfachheit und der Pragmatismus, mit dem die einzelnen Methoden miteinander verknüpft werden. Am sofortigen Einsatz führt daher kein Weg vorbei.

Team-Coaching oder Training?

21. August 2019

gruppe

Team-Coaching, Training, Schulung, Workshop oder Beratung – diese Begriffsvielfalt erschwert es den Kunden in Unternehmen und Organisationen, die für sie passende Leistung gezielt nachzufragen. Zumal Coaching in den Medien als Modewort oft bedeutungsgleich mit den anderen genannten Begriffen genutzt wird. Was genau unterscheidet ein Team-Coaching von einer Trainingsmaßnahme? Wann ist welche Methode geeiget? Und wann kommt die Beratung ins Spiel?

Coaching ist die Begleitung von Menschen beim Entwickeln eigener Lösungsideen für Probleme, Herausforderungen und Ziele. Team-Coaching zielt auf einen Prozess, bei dem die Teammitglieder ihre Lösungskompetenzen im Miteinander erkennen, weiterentwickeln und selbsttätig Antworten auf ihre Fragen finden. So können Workshops, wenn dabei das Team im Mittelpunkt steht, eine Methode des Team-Coachings sein. Die Aufgabe des Teamcoachs besteht darin, die Prozesse im Team methodisch anzustoßen und kommunikativ zu begleiten.

Ein solches Team-Coaching eignet sich vor allem zur Entwicklungsförderung und zur Stärkung der Teamidentität, zur Verbesserung der Kommunikation sowie zur Steigerung der Motivation und Leistungsfähigkeit. Insbesondere in Zeiten des Team- und Organisationswandels hilft es dabei, den eigenen Standort zu bestimmen, Neuorientierungen einzuleiten und Ziele zu finden. Es kann aber auch als Mittel zur Krisenbewältigung und Konfliktlösung eingesetzt werden. Team-Coaching ist, im Vergleich zum Einzelcoaching, eine relativ junge Leistung. Im Zuge des Trends zur stärkeren Selbstorganisation und zur Agilität in Teams nimmt seine Bedeutung jedoch schnell zu.

Im Gegensatz zu Coaching sind Trainings und Schulungen Maßnahmen, Wissen und Fähigkeiten zu vermitteln sowie zu schulen. Der Trainer erfüllt die Aufgabe, das zu vermittelnde Know-how nach modernen didaktischen Prinzipien interessant und nachhaltig zu präsentieren. Selbstverständlich gilt es auch bei seiner Tätigkeit, gruppendynamische Prozesse zu berücksichtigen und im Sinne eines guten Lernprozesses zu steuern. In Organisationen kann es daher vorkommen, dass der Trainer aufgrund der Spannungen im Team zeitweilig auf den Coach-Modus umschalten muss. Doch letztendlich steht beim Training immer ein inhaltliches Thema im Mittelpunkt.

Aber ob man nun als Coach oder Trainer angefragt wird – zu den zentralen Aufgaben gehört es, im Vorgespräch genau zu klären, welche Leistung für das Team zum gegebenen Zeitpunkt in Frage kommt. Bei den Auftragsklärungsgesprächen ist deshalb immer auch eine gute Beratung gefragt. Wenn zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer keine Auftragsklarheit gefunden werden kann oder wenn der Coach bzw. der Trainer der Meinung ist, den Auftrag in der gewünschten Form nicht erfolgversprechend einlösen zu können, gehört es zur Seriösität, einen solchen Auftrag nicht anzunehmen.

Honorartrends in der Weiterbildung

10. Mai 2019

Welche wirtschaftlichen Trends zeichnen sich am Weiterbildungsmarkt ab? Wie entwickeln sich die Honorare von Trainern und Coachs? Mit welchen Einkommensverläufen können Trainer und Coachs im Verlauf ihres Erwerbslebens rechnen? Und wie können sie sich positionieren, um ihre Honorare zu verbessern? Diese Fragen beantwortet die Honorar- und Gehaltsstudie 2019 der Zeitschrift managerSeminare, in der die Ergebnisse einer Online-Umfrage mit rund 1.150 Weiterbildnern im Dezember 2018 eingeflossen sind.

Wichtigstes Ergebnis der Studie: Ungeachtet einer längeren Phase guter Wirtschaftskonjunktur zeichnet sich eine Stagnation der Honorare ab. Im Hochpreissegment sind sogar rückläufige Tagessätze festzustellen. Zugleich nimmt die Zahl der Seminartage und die Trainingsdauer ab. Auch in offenen Seminaren sind rückläufige Teilnehmerzahlen zu verzeichnen.

Woran das liegt? Zum einen hält der Trend zu immer kürzeren Weiterbildungsmaßnahmen an. Zum anderen nehmen im Zuge der Digitalisierung Webinare und E-Learning-Angebote mit Selbstlerncharakter einen immer größeren Raum ein. Für Trainer ergibt sich daraus die Aufgabe, eigene Konzepte entweder weiter zu individualisieren oder den neuen Anforderungen anzupasssen.

Beim Vergleich der Honorarhöhe fällt auf, dass die eigene Positionierung im Hinblick auf Thema,  Branche und Zielgruppe entscheidend ist. So erlösen Managementtrainer 73 Prozent mehr Honorar als Sprachtrainer, und Berater für Führung und Vertrieb 50 Prozent mehr als Berater von Kunden aus dem Privat- oder Sozialbereich. Viele Trainer, Berater und Coachs lassen die Chance zu einer ertragreicheren Positionierung allerdings ungenutzt. Fast alle Weiterbildner arbeiten übrigens mit einem Mix aus Training, Beratung und Coaching, wobei alle drei Angebote sich in einem immer ausgewogeneren Umsatzverhältnis bewegen.

Einkommenseinbußen durch ungünstige Positionierungen erleiden insbesondere die weiblichen Trainer. Die Honorarsätze für Frauen und Männer klaffen weit auseinander. Frauen widmen sich überproportional einer privaten und sozialen Klientel und sind oft im öffentlichen oder im Non-Profilt-Bereich tätig. Zu den Geringverdienern gehören auch die jüngeren Trainerkollegen. Je erfahrener ein Trainer, umso größer sein Jahresumsatz. Insbesondere die ersten zwei Trainerberufsjahre bewegen sich finanziell auf einem kritischen Niveau. Ohne vorab angelegtes Finanzpolster ist das kaum zu stemmen.

%d Bloggern gefällt das: