Archive for the 'Digitalisierung & New Work' Category

Life Coaching oder Business Coaching?

9. Juni 2020

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Wer einen Coach sucht, stößt des Öfteren auf die Frage, ob der gesuchte Anbieter ein Life- oder Business Coach sein sollte. Das ist für zukünftige Klienten nicht einfach zu beantworten. Denn dazu bräuchten sie bereits die Hilfe des Coachs. Das Problem mit Problemen, die nach wie vor oft Auslöser und Anlass für das Coaching-Bedürfnis sind: Es ist schwierig, sie einzelnen Lebenssphären genau zuordnen zu können.

Das Einstiegs-Coaching-Thema erweist sich in vielen Fällen nicht als das Thema, das später das eigentliche Thema ist. Die Frage nach Life Coaching oder Business Coaching stellt sich dem systemischen NLP-Coach daher nicht. Wenn das Coaching im beruflichen Umfeld stattfindet und eine vertrauensvolle Basis zwischen Klient und Coach aufgebaut ist, kommt oft sehr schnell das Gespräch auf den privaten Kontext des Klienten. Nicht selten lässt sich auch genau in diesem Kontext eine Lösung für das professionelle Anliegen finden.

Umgekehrt schneidet natürlich auch jedes Life Coaching die berufliche Seite des Menschen an. Denn wer kann schon beide Sphären klar voneinander trennen, zumal seit dem rasanten Anstieg der Homeoffice-Arbeit durch die Corona-Krise für viele Schreibtischarbeiter beide Lebensfelder zusammengewachsen sind. Hinzu kommt, dass sich immer mehr Menschen ausdrücklich wünschen, die beiden Lebenssysteme Privatleben und Arbeit enger miteinander zu verzahnen.

Die Unterscheidung in Life und Business Coaching entspricht also weder den modernen Lebensbedürfnissen, noch ist sie aus intra-systemischer Warte theoretisch schlüssig. In Anlehnung an den Soziologen Niklas Luhmann betrachten inter-systemische Coachs das jeweils nicht fokussierte System, ob beruflich oder privat, als Umwelt des fokussierten Systems. Aus intra-systemischer Warte aber, jenseits der Soziologie, vermischen sich die Systeme nach den individuellen Maßstäben des Klienten. Das Unbewusste entscheidet, was womit und warum zusammenhängt.

Für Coachs empfiehlt es sich daher, weder in ihrer Ausbildung noch in der Praxis eingegrenzt zu denken. Selbstverständlich ist aber, dass jeder thematisch spezialisierte Coachs die nötige Feldkompetenz in seinem Gebiet braucht. Ein vorwiegend im Business tätiger Coach zum Beispiel braucht Fach- und Erfahrungswissen aus der Wirtschaft. Ein auf Beziehungen spezialisierte Privatkunden-Coach ist für Qualität auf das nötige Know-how aus diesem Bereich angewiesen.

Kompetenzen als Sicherungsanker

29. Januar 2020

Wie halten es die Unternehmen im deutschsprachigen Bereich mit dem Thema lebenslanges Lernen? Welchen Stellenwert besitzt die gezielte Erweiterung der Mitarbeiter-Kompetenzen und welche Trends zeichnen sich ab? Im jährlich erscheindenden Hays-HR-Report zu wichtigen Themen der Personalführung wurden dieses Jahr in einer Online-Befragung 997 Unternehmen und Organisationen befragt.

Das Fazit der Untersuchung, an der zu 76 Prozent Entscheider in Unternehmen teilgenommen haben: Die Notwendigkeit zur fortlaufenden Entwicklung der Kompetenzen angesichts der sich beschleunigenden Digitalisierung wird in allen Unternehmen erkannt. Doch der Stellenwert des Themas und die gewählten Herangehensweisen unterscheiden sich sehr.

Besonders auffällig: Gerade die Mitarbeiter, deren Arbeitsplätze ohne kontinuierliche Weiterbildung in Frage stehen, machen sich das Thema Kompetenzerweiterung nicht immer zur eigenen Sache. Stattdessen sehen sie die Unternehmen in der Verantwortung, entsprechende Angebote zur Verfügung zu stellen. Dabei ist die kontinuierliche Entwicklung und Aktualisierung ihrer eigenen Kompetenzen der Sicherungsanker für ihren Arbeitsplatz.

Umgekehrt verstehen die Führungskräfte Weiterbildung als eine Mitarbeiteraufgabe. Doch durch von der Geschäftsführung (35%) und von Vorgesetzen (25%) gemanagte Budgets halten sie die Hand auf das selbstbestimmte Lernen. So verfügen nur in 14 Prozent der Unternehmen die Mitarbeiter über ein eigenes Lernbudget. Die Studie empfiehlt dringend, Mitarbeitern neue Freiräume zum Ausbau ihrer Fähigkeiten zu gewähren.

Die Bereitschaft zur nebenberuflichen Weiterbildung und die Integration von Weiterbildungsangeboten in den Arbeitsalltag hängt natürlich nicht zuletzt von den angebotenen Lernformaten ab. Mit über 50 Prozent bestimmt zur Zeit noch das Präsenz-Lernen das Fortbildungsangebot. Es zeichnet sich jedoch ein Trend zu immer mehr Online-Angeboten und vielen neuen Lernangeboten ab. Dazu gehören das Blended Learning, die Kombination von digitalem Lernen und Präsenzformaten, das spielerische Lernen mit Gamification-Formaten sowie das digitale Lernen mit Webinaren und Lernvideos.

Form folgt Bewusstsein

4. Dezember 2019

„Form folgt Bewusstsein“, so ein zentraler Gedanke der bereits 1996 vorgestellten Theorie U von C. Otto Scharmer. Mit den Essentials der Theorie U stellt er nun die Grundprinzipien und Anwendungen seiner Theorie in kompakter Form dar. Seine These: „Die Qualität von Ergebnissen, die ein soziales System erzielt, hängt von dem Bewusstsein ab, auf dessen Basis die Menschen in diesem System handeln.“

Ist das nicht eigentlich eine Selbstverständlichkeit? Heißt es nicht auch in der agilen Bewegung, dass Haltung und das damit verbundene Bewusstsein vor Methoden geht? Die öffentlichen Diskurse rund um die Bewegung zeigen zumeist das Gegenteil. Immer wieder werden Tools eingesetzt in der Hoffnung, dass das Bewusstsein folgt.

Der Gedanke, Führung konsequent auf Bewusstsein aufzubauen und die Methode daran anzupassen, ist also tatsächlich neu und ungewöhnlich konsequent. Die Theorie U beschreibt einen Weg, der durch achtsame Dialoge zu einer tiefen Erneuerung der Denkweisen, Gefühle und Willensbildungsprozesse führt. Im Mittelpunkt steht das Presencing, ein achtsames Einlassen, das zu kreativen Einsichten und der Entwicklung zukunftsweisender Lösungen führt.

Das wirklich bahnbrechende der Theorie U ist der Mut, nicht nur, wie üblich, das persönliche Bewusstsein und die damit verbundenen Sichtweisen und Gefühle in den Blick zu nehmen. Otto Scharmer fordert Menschen dazu auf, sich in kollektiven privaten wie beruflichen Kontexten konsequent als ganze Menschen mit Körper, Seele und Geist zu begegnen. Aus dieser Sicht gehört es zur wichtigsten Aufgaben von Führung, Räume für genau diese Begegnungen zu schaffen und die Öffnung von Körper, Seele und Geist in der eigenen Haltung vorzuleben.

Der Nutzen der Theorie U? Sie schafft Bewusstheit über etwas, was wir insgeheim wissen, aber über die achtlose und oberflächliche Anwendung von Tools und Methoden vergessen haben. Darüber hinaus stellt sie uns eine neue Sprache zur Verfügung, die dieses verschüttete Wissen durch Begriffe wieder griffig macht.

Die Strukturen befreien

30. Oktober 2019

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„Lasst uns zum Äußersten greifen – wir müssen reden!“, pflegt ein Trainerkollege zu scherzen, wenn die Dinge sich zuspitzen. Im schnellen Wandel der agilen VUCA-Welt rückt die vielbeschworene Praxis der Kommunikation in Organisationen nun tatsächlich immer weiter in den Mittelpunkt. In ihrem Buch Liberating Structures zeigen Henri Lipmanovics und Keith McCandless, wie mit 33 einfachen Dialogideen produktive Prozesse initiiert werden können.

Die befreienden Strukturen steigen aus konventionellen Kommunikationen aus, wie wir sie zum Beispiel von Präsentationen und klassisch moderierten Diskussionen kennen. Stattdessen zielen sie darauf, das Engagement alle Beteiligten in Klein- oder Großgruppen zu mobilisieren. Das ist zwar bei weitem nicht so „… völlig neuartig und alles verändernd und damit ein guter Ersatz für die bisherigen kontrollierenden oder erzwungenen Lösungsansätze“, wie Keith McCandless und Johannes Schartau in einem Whitepaper erklären. Liberating Structures bieten aber für jedermann leicht zugängliches Handwerkszeug, das schnell erlernt werden kann.

Mit den 33 Tools der Liberating Structures lassen sich alle Aufgaben lösen, die in ganzheitlich-systemisch ausgerichteten Moderationen anstehen. Auf der Homepage werden die Tools beispielsweise nach sechs Einsatzgebieten sortiert: a) Tools für das Teilen oder Verbreiten von Ideen, Know-How und Erfahrungen, b) Tools für das Offenlegen, Entdecken, Erschaffen, Entwickeln oder Verbessern von Möglichkeiten, Lösungen und Ideen, c) Tools, die bei der konkreten Zusammenarbeit unterstützen, d) Tools für das Untersuchen, Erkennen, Klären, Detaillieren und Debriefen, e) für das Entwerfen von Strategien, sowie f) für das Planen. Letztendlich lassen sich aber alle 33 Microstrukturen entweder einzeln nutzen oder für bestimmte Zwecke individuell zusammenstellen.

Liberating Structures erfinden das ganzheitliche Moderationsrad nicht neu. Bereits seit den neunziger Jahren sind dazu vielerlei Methoden wie Appreciative Inquiry oder Open Space und World Café entwickelt und praktiziert worden. Erfrischend ist aber tatsächlich die Einfachheit und der Pragmatismus, mit dem die einzelnen Methoden miteinander verknüpft werden. Am sofortigen Einsatz führt daher kein Weg vorbei.

Team-Coaching oder Training?

21. August 2019

gruppe

Team-Coaching, Training, Schulung, Workshop oder Beratung – diese Begriffsvielfalt erschwert es den Kunden in Unternehmen und Organisationen, die für sie passende Leistung gezielt nachzufragen. Zumal Coaching in den Medien als Modewort oft bedeutungsgleich mit den anderen genannten Begriffen genutzt wird. Was genau unterscheidet ein Team-Coaching von einer Trainingsmaßnahme? Wann ist welche Methode geeiget? Und wann kommt die Beratung ins Spiel?

Coaching ist die Begleitung von Menschen beim Entwickeln eigener Lösungsideen für Probleme, Herausforderungen und Ziele. Team-Coaching zielt auf einen Prozess, bei dem die Teammitglieder ihre Lösungskompetenzen im Miteinander erkennen, weiterentwickeln und selbsttätig Antworten auf ihre Fragen finden. So können Workshops, wenn dabei das Team im Mittelpunkt steht, eine Methode des Team-Coachings sein. Die Aufgabe des Teamcoachs besteht darin, die Prozesse im Team methodisch anzustoßen und kommunikativ zu begleiten.

Ein solches Team-Coaching eignet sich vor allem zur Entwicklungsförderung und zur Stärkung der Teamidentität, zur Verbesserung der Kommunikation sowie zur Steigerung der Motivation und Leistungsfähigkeit. Insbesondere in Zeiten des Team- und Organisationswandels hilft es dabei, den eigenen Standort zu bestimmen, Neuorientierungen einzuleiten und Ziele zu finden. Es kann aber auch als Mittel zur Krisenbewältigung und Konfliktlösung eingesetzt werden. Team-Coaching ist, im Vergleich zum Einzelcoaching, eine relativ junge Leistung. Im Zuge des Trends zur stärkeren Selbstorganisation und zur Agilität in Teams nimmt seine Bedeutung jedoch schnell zu.

Im Gegensatz zu Coaching sind Trainings und Schulungen Maßnahmen, Wissen und Fähigkeiten zu vermitteln sowie zu schulen. Der Trainer erfüllt die Aufgabe, das zu vermittelnde Know-how nach modernen didaktischen Prinzipien interessant und nachhaltig zu präsentieren. Selbstverständlich gilt es auch bei seiner Tätigkeit, gruppendynamische Prozesse zu berücksichtigen und im Sinne eines guten Lernprozesses zu steuern. In Organisationen kann es daher vorkommen, dass der Trainer aufgrund der Spannungen im Team zeitweilig auf den Coach-Modus umschalten muss. Doch letztendlich steht beim Training immer ein inhaltliches Thema im Mittelpunkt.

Aber ob man nun als Coach oder Trainer angefragt wird – zu den zentralen Aufgaben gehört es, im Vorgespräch genau zu klären, welche Leistung für das Team zum gegebenen Zeitpunkt in Frage kommt. Bei den Auftragsklärungsgesprächen ist deshalb immer auch eine gute Beratung gefragt. Wenn zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer keine Auftragsklarheit gefunden werden kann oder wenn der Coach bzw. der Trainer der Meinung ist, den Auftrag in der gewünschten Form nicht erfolgversprechend einlösen zu können, gehört es zur Seriösität, einen solchen Auftrag nicht anzunehmen.

Honorartrends in der Weiterbildung

10. Mai 2019

Welche wirtschaftlichen Trends zeichnen sich am Weiterbildungsmarkt ab? Wie entwickeln sich die Honorare von Trainern und Coachs? Mit welchen Einkommensverläufen können Trainer und Coachs im Verlauf ihres Erwerbslebens rechnen? Und wie können sie sich positionieren, um ihre Honorare zu verbessern? Diese Fragen beantwortet die Honorar- und Gehaltsstudie 2019 der Zeitschrift managerSeminare, in der die Ergebnisse einer Online-Umfrage mit rund 1.150 Weiterbildnern im Dezember 2018 eingeflossen sind.

Wichtigstes Ergebnis der Studie: Ungeachtet einer längeren Phase guter Wirtschaftskonjunktur zeichnet sich eine Stagnation der Honorare ab. Im Hochpreissegment sind sogar rückläufige Tagessätze festzustellen. Zugleich nimmt die Zahl der Seminartage und die Trainingsdauer ab. Auch in offenen Seminaren sind rückläufige Teilnehmerzahlen zu verzeichnen.

Woran das liegt? Zum einen hält der Trend zu immer kürzeren Weiterbildungsmaßnahmen an. Zum anderen nehmen im Zuge der Digitalisierung Webinare und E-Learning-Angebote mit Selbstlerncharakter einen immer größeren Raum ein. Für Trainer ergibt sich daraus die Aufgabe, eigene Konzepte entweder weiter zu individualisieren oder den neuen Anforderungen anzupasssen.

Beim Vergleich der Honorarhöhe fällt auf, dass die eigene Positionierung im Hinblick auf Thema,  Branche und Zielgruppe entscheidend ist. So erlösen Managementtrainer 73 Prozent mehr Honorar als Sprachtrainer, und Berater für Führung und Vertrieb 50 Prozent mehr als Berater von Kunden aus dem Privat- oder Sozialbereich. Viele Trainer, Berater und Coachs lassen die Chance zu einer ertragreicheren Positionierung allerdings ungenutzt. Fast alle Weiterbildner arbeiten übrigens mit einem Mix aus Training, Beratung und Coaching, wobei alle drei Angebote sich in einem immer ausgewogeneren Umsatzverhältnis bewegen.

Einkommenseinbußen durch ungünstige Positionierungen erleiden insbesondere die weiblichen Trainer. Die Honorarsätze für Frauen und Männer klaffen weit auseinander. Frauen widmen sich überproportional einer privaten und sozialen Klientel und sind oft im öffentlichen oder im Non-Profilt-Bereich tätig. Zu den Geringverdienern gehören auch die jüngeren Trainerkollegen. Je erfahrener ein Trainer, umso größer sein Jahresumsatz. Insbesondere die ersten zwei Trainerberufsjahre bewegen sich finanziell auf einem kritischen Niveau. Ohne vorab angelegtes Finanzpolster ist das kaum zu stemmen.

Agil oder Coaching?

12. Juli 2018

gruppe

Was ist eigentlich Agiles Coaching? Dieser Frage widmet sich die Projektcoachin und agile Beraterin Judith Andresen in ihrem Buch über die „neue Art, Teams zum Erfolg zu führen“. Doch wirklich neu ist diese Art nicht, denn die am Gedanken der Selbstorganisation ausgerichtete Grundhaltung des agilen Coachs ist aus der seit über dreißig Jahren lebendigen systemischen Coaching-Welt entlehnt. Agiles Coaching markiert lediglich den Übertrag des Selbstorganisations-Prinzips in das Projektmanagement.

Im engeren Sinne versteht man unter einem agilen Coach einen Scrum Coach bzw. Scrum Master, der die selbstorganisatorische Projektmanagement-Methode Scrum im Team einführt und den Entwicklungsprozess des Teams begleitet. Im weiteren Sinne ist inzwischen ein agiler Coach jeder Coach im Projektmanagement, der selbstorganisatorische Prozesse befördert und den Teammitgliedern zur Seite steht. „Agilität“, so der Berater Michael Mayer, „ist die natürliche Fähigkeit eines jeden Menschen, sich flexibel an geänderte Umweltbedingungen anzupassen ….. Agilität geht einher mit dem Vertrauen, zukünftige Herausforderungen, Ziele und Probleme mit den eigenen Ressourcen bewältigen zu können.“

Anstatt also zu beraten, entwicklt der agile Coach die Selbstführungskompetenz des Teams sowie der Temamitglieder und bietet Raum für deren Selbstreflexion. Zu diesem Zweck nutzt er neben agilen selbstorganisatorischen Projektmanagement-Tools Werkzeuge des systemischen Coachings. Dazu gehören lösungs- und ressourceorientierte Fragen ebenso wie Perspektivwechsel und paradoxe Interventionen. Judith Andresen stellt darüber hinaus alle gängigen Modelle aus Kommunikationsschulungen wie zum Beispiel die Vier Seiten einer Nachricht von Schulz von Thun oder das Teamphasenmodell von Tuckman vor.

Das Aufgabenspektrum des agilen Coachs reicht jedoch über das des klassischen Coachs hinaus: So kann er als Trainer passende Tools und Inhalte vermitteln und als von Anderson so genannter Sekundärberater mögliche Lösungsoptionen aufzeigen. Als Moderator oder Facilitator hilft der agile Coachs Teams bei der produktiven sowie Kreativität fördernden Kommunikation und beim Auflösen von Konflikten. Als Mentor dient er anderen als Rollenmodell. Voraussetzung für diesen Rollenwechsel ist jedoch in jedem Fall das klare Markieren des Wechsels von der Rolle des Coachs in die andere Funktion.

Agil oder Coaching? Sieht man von projektmanagementspezifischen Besonderheiten und ein paar neuen Tools ab, gibt es aus der Warte des systemischen NLP-Coachs keinen Unterschied.

Der Führungsbegriff wandelt sich

26. Juni 2018

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Wer die Diskussion um den Wandel der Arbeitswelt durch die Digitalisierung verfolgt, kennt bereits Schlagworte wie Komplexitätsmanagement und disruptive Innovation sowie Agilität als neue Ansätze zum Umgang mit diesen Phänomenen. Andere Buzzwords rund um den Wandel heißen Selbstorganisation und entwicklungsorientiertes, coachendes Führen. Welche Folgen haben sie für das bisherige Konzept des Führens?

Der klassische Fühungsbegriff ist ganz offensichtlich einer radikalen Neudeutung ausgesetzt. So wandelbar und vielfältig auch die bisherigen Führungsideen: ein wesentliches Merkmal der Führung war immer die klare Unterscheidung zwischen Führung und Geführten. Wer führt, ist diesem Verständnis nach anderen vorgesetzt (wenn er auch selbst Vorgesetzte haben mag). Er verpflichtet zu sich der Aufgabe, mit welchem Stil auch immer, Mitarbeiter zum Erreichen vorgegebener Ziele zu führen.

Diese Dualität löst sich nun schrittweise auf. Die Führungskraftrolle und die Geführtenrolle nähern sich an. Denn Selbstorganisation in Teams bedeutet nicht zuletzt, nicht mehr vorgegebene, sondern selbst definierte Ziele zu erreichen und eigene Zukunftsvisionen zu entwickeln. Führung wird im selbstorganisatorischen Kontext daher zu einer Dienstleistung, die Teams zu besseren Ergebnissen verhelfen soll.

Diese Dienstleistung kann, muss aber nicht an eine Vorgesetzten-Rolle mit hierarchischer Überordnung gebunden sein. Stattdessen kann die Führung in Abhängigkeit zum jeweiligen Kontext und zur Situation vom Team an wechselnden Personen übergeben werden. Einzelne Verantwortlichkeiten wie das Moderieren von Teams oder das Coachen von Einzelnen können darüber hinaus in unterschiedlichen Händen liegen. Ebenso darf Führung rollieren.

Weil in selbstorganisatorischen Kontexten das Treffen von Entscheidungen, das Entwickeln von Zielen sowie Zielkriterien und die Organisation von Umsetzungsschritten in der Hand von Teams liegen können, öffnet sich der Raum für neue Führungsaufgaben. Das bereits erwähnte Führen im moderierenden bzw. coachenden Sinne ist kein inhaltliches Führen mehr, sondern vor allem ein Führen durch Prozesse und ein Bereithalten der dafür passenden Tools.

Im Wortsinne des englischen Begriffs Facilitator sind die neuen Führungskräfte Erleichterer und Ermöglicher. Als Moderatoren und Coachs stellen sie die Menschen in den Mittelpunkt ihrer Tätigkeit und setzen aus der Metaperspektive Akzente zur Verbesserung der Selbstorganisation. 

Doch Selbstführung ist für viele Teams noch ein entferntes Ziel. Die klassische Führungskraft wird uns daher noch eine Weile begleiten, auch wenn sich ihr Rollenbild Stück für Stück aufzuweichen beginnt. Der coachende bzw. entwicklungsorientierte Führungsstil und moderne Formen der Moderation sind allerdings wichtige Brücken auf diesem Weg.

Coaching meets Moderation

29. März 2018

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Was ist Teamcoaching? Und gibt es eigentlich einen Unterschied zwischen Teamcoaching und Team-Moderation? Vergleicht man die Geisteshaltung des Coachs mit der eines Moderators oder Facilitators, tun sich Gemeinsamkeiten auf: Im Zentrum beider Ansätze steht die Förderung der Selbstorganisation und Selbstführung. Sowohl Coachs als auch Moderatoren zielen mit ihren Methoden darauf, Teams zum Finden eigener Lösungen zu befähigen. Ist der Teamcoach also auch Moderator und dieser zugleich Coach?

Teamcoaching versteht sich als Maßnahme, um Teams zu bilden, zu entwickeln und in Krisen sowie bei Konfliktfällen zu unterstützen. In der Regel kommen dabei externe Coachs zum Einsatz. Aber auch immer mehr Führungskräfte nutzen inzwischen den coachenden Führungsstil bzw. das entwicklungsorientierte Führen mit Coaching-Methoden, um ihre Teams bei der Selbstorganisation zu zu fördern. In beiden Fällen werden Methoden der Moderation verwandt. Diese bieten Teams den organisatorisch-prozessorientierten Rahmen für ihre Selbstorganisation.

Der Moderationsansatz kann jedoch nicht gleichgesetzt werden mit Teamcoaching. Denn im engeren Sinne ist Moderation, ob durch einen externen Moderator oder eine moderierende Führungskraft, keine Teambildungs- oder Teamentwicklungsmaßnahme. In der Moderation stehen nicht die Teamqualität, sondern Themen oder Aufgaben im Mittelpunkt. Moderatoren oder Faciltators haben den Auftrag, Räume zu erzeugen, in denen sich Teamkreativität zur Lösung dieser Aufgaben entwickeln kann. Dass dabei auch Coaching-Methoden zum Einsatz kommen können, versteht sich von selbst.

Der Unterschied zwischen Teamcoaching und Moderation liegt also weder in der Philosophie noch den verwendeten Methoden begründet. Vielmehr entscheidet die Aufgabenstellung darüber, ob Teamcoaching oder Moderation zum Einsatz kommen.

Warum Menschen vor Themen kommen

13. Dezember 2017

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Eigentlich ist es eine Selbstverständlichkeit: Organisationen und ihre Themen dienen den Menschen. Menschen haben Vorrang vor zu lösenden Themen. Dennoch verleitet die Idee einer scheinbar objektiv beschreibbaren Wirklichkeit dazu, im beruflichen Miteinander rein sachliche Perspektiven einzunehmen. Die Aufgabe der Menschen besteht dann darin, sich diesen sachlichen Gegebenheiten zu fügen. Gestaltung findet allein im vorgegebenen Rahmen ab.

Aus der Warte eines systemischen NLP-Denkers, der Wirklichkeit als kommunikative Konstruktionen betrachtet, handelte es sich bei dieser Sichtweise immer schon um eine Verzerrung. Durch die wachsende Bedeutung agilen Denkens in der IT entwickeln sich nun aus der Unternehmenspraxis heraus erfolgreiche Ansätze, die Menschen in den Mittelpunkt stellen. Im agilen Manifest von 2001 heißt es: Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.

Was bedeutet es für den Alltag, Individuen und deren Miteinander höher zu gewichten als Themen? Punkt Nr. 1: Die Bedeutung individueller Wahrnehmungen und Sichtweisen nimmt zu. Punkt Nr. 2: Der Stellenwert der Kommunikation im Team wächst. Punkt Nr. 3: Methoden, Prozesse und Werkzeuge haben die Aufgabe, Individuen und deren Interaktionen bestmöglich zu dienen. Im Zweifelsfall zählt der Mensch.

Es gilt also, Methoden und Herangehensweisen daraufhin zu überprüfen, ob sie den Menschen und deren erfolgreichen Interaktionen dienen. Kommunikation braucht Rahmen, die den freien Austausch bestmöglich fördern können. NLP und das systemische Coaching mit NLP gehört dem eigenen Selbstverständnis nach zum Kanon der Möglichkeiten.

 

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