Facilitation als co-kreative Zukunftsgestaltung

Facilitation ist, so der Untertitel des gleichnamigen Fachbuchs von Holger Scholz und Roswitha Vesper, eine Methode zur dialog- und handlungsorientierten Organisationsentwicklung. Doch Facilitation ist ihrem Verständnis noch viel mehr: Die Autoren betrachten „jedes Meeting, jedes Projekt, jede Organisation als ein formbares, gestaltbares soziales Gebilde, das – mit künstlerischer Ambition – Ausdruck einer neuen, wünschenswerten Wirklichkeit werden kann.“

So wird Facilitation zum zentralen Handwerkszeug einer co-kreativen, im offenen Dialog organisierten Neugestaltung der Welt. Denn die Zukunft, so Scholz und Vesper, ist eigentlich schon da. Es geht darum, als Facilitator einen Raum zu schaffen, in dem sie durch geeignete Methoden gemeinsam formuliert werden kann. Wirksam wird Facilitation durch Co-Kreation, den freien Dialog aller Systemmitglieder zur Formulierung zukunftsgewandter Lösungen.

Doch was unterscheidet Facilitation von anderen Formen der Dialoggestaltung, zum Beispiel von klassischen Moderationsmethoden? Der Unterschied liegt nicht zuletzt in der Aufmerksamkeitsfokussierung aller Beteiligten auf Lösungen sowie im Vertrauen darauf, dass alle Stimmen im Raum ihre Berechtigung haben und gehört werden sollten.

„Facilitation“ bietet eine umfassende Einführung in die Geisteshaltung, die Philosophie und die handwerklichen Grundlagen der Methode. Das Fachbuch unterstützt dabei, komplexe Facilitation-Prozesse in ihren einzelnen Phasen sorgfältig zu planen. Der Handwerkskoffer des Facilitators wird mit nützlichen Modellen zur Begleitung des Wandels gefüllt. Als die „Glorreichen Sieben“ führen die Autoren Veranstaltungs-Formate ein, die sich im Prozess der Co-Kreation schon vielfach bewährt haben.

Wer mit Hilfe dieses Buches den Einstieg in Facilitation wagt, könnte angesichts der Dichte und Detailorientierung überfordert sein. Wer nach einem fundierten Rahmen für seine Facilitatoren-Tätigkeit sucht, findet sie hier auf jeden Fall.

Vorwärts- vor Rückwärts-Coaching?

Vorwärts-Coaching? Rückwärts-Coaching? Was soll der Unterschied sein? Denn schließlich ist es immer der Auftrag von Coachs, Menschen beim Erreichen von (zukünftigen) Zielen zu begleiten. Doch noch immer haftet Coaching das Image einer Art Nachhilfe für Menschen an, die etwas nicht bewältigen oder ein „Performance-Defizit“ nicht alleine auflösen können.

Diese Art Coaching hat ihrem Verständnis nach eine korrigierende Funktion: Rückwärts-Coaching „repariert“, was nicht gut zu funktionieren scheint, und löst Abweichungen von Soll-Ideen auf. Im Gegensatz dazu ist Coaching im systemischen Sinne immer ein Vorwärts-Denken, ganz unabhängig vom Ausgangspunkt. Probleme, Konflikte, Missempfindungen oder vielleicht auch als Defizit wahrgenommene Aspekte sind lediglich Hinweisgeber für eine neu zu gestaltende Zukunft.

Im Vorwärts-Coaching geht es vor allem um Entwicklung und Gestaltung, ein Prozess, der gewissermaßen „anlasslos“ stattfinden kann, wenn der Wunsch danach im Raum steht. Denn Coaching ist und darf ein Spielraum für die kreative Erneuerung der Zukunft sein. Aber braucht es dafür tatsächlich einen Coach als Begleiter? Nicht unbedingt. Doch der Coach ist nicht nur frei von Interessen, die sich unmittelbar mit der Lebenswelt des Klienten verbinden. Er ist auch ein Experte für kreative Prozesse und kann den Finger auf Denkbarrieren und andere Hindernisse im Entwicklungsprozess legen.

Vorwärts-Coaching nimmt inzwischen auch in Unternehmen einen größeren Spielraum ein: Beispielsweise bekommen einige Führungskräfte gleich bei der Einführung in ihren neuen Job einen Coach zur Seite gestellt. Oder neu formierte Teams erhalten die Chance, in einem Team-Coaching zueinander zu finden. Auch in agilen Kontexten wird es immer selbstverständlicher, dass ein Coach Teamprozesse begleitet und proaktiv für eine gute Zusammenarbeit sorgt.

Dem Vorwärts-Coaching gehört die Zukunft. Denn angesichts der wachsenden Komplexität vieler Fragestellungen und Entscheidungen sowie der schnellen Veränderungen wird die individuelle Klarheit und der gute Zugriff auf die eigenen persönlichen Ressourcen immer wichtiger. Daten und Fakten allein helfen nicht mehr, Strategien gut zu begründen. Eine sorgfältig entwickelte Zukunftsvision, verbunden mit einer persönlichen Werte-Positionierung und einem sorgfältigen Öko-Check der zu erwartenden Auswirkungen, nimmt daher eine zentrale Steuerungsfunktion im Alltag ein.

Working Out Loud

Working Out Loud? In der Öffentlichkeit darüber reden, woran man gerade arbeitet, wie man dabei vorgeht und welche offenen Fragen sich stellen? Undenkbar in einer linearen Welt, in der jeder für sich in seinem stillen Kämmerlein oder allenfalls im angestammten Team über das Lösen komplexer Aufgabenstellungen nachdenkt. WOL, als Begriff erfunden vom IT-Spezialisten Bryce Williams und als Methode begründet von John Stepper, kultiviert den team- und unternehmensübergreifenden Dialog.

Working Out Loud bedeutet ganz allgemein, den Verlauf der eigenen Arbeit als Selbstständiger oder Angestellter über Social Media oder andere öffentlich zugängliche Quellen sichtbar zu machen und Ergebnisse zu teilen.

Damit verbunden ist der Wunsch, im Gegenzug auch das Wissen anderer durch gutes Netzwerken anzapfen zu können. Denn nicht selten arbeiten unterschiedliche Akteure an denselben Fragestellungen, ohne voneinander zu wissen und von den Erfahrungen der Mitakteure zu profitieren.

Die WOL-Idee setzt sich durch das team- und organisationsübergreifende Vorgehen über Konkurrenzideen und Silodenken hinweg und verwirklicht echte Kollaboration. Denn zu den von Stepper begründeten Prinzipien der Methode gehört es, Beziehungen agil und nicht nur formell und funktionsgebunden zu pflegen.

Stattdessen fußt WOL auf der Entwicklung hierarchieübergreifender, vertrauensvoller persönlicher Beziehungen in den verschiedensten Umfeldern. Auf der Basis von Offenheit und Großzügigkeit entstehen so langfristig tragfähige Netzwerke mit institutionenübergreifenden Kommunikationswegen, die manchmal auch in ungewöhnlichen Karriereschritten münden können.

Im engeren Sinne heißt WOL auch die von Stepper in seinem Buch beschriebene Methode der Circle-Treffen. Die WOL-Teilnehmenden aus einer oder mehreren Organisationen treffen sich in den Circles, um das im Circle Guide beschriebenes Programm zu durchlaufen. Mit vier bis fünf weiteren Akteuren kommen die Teilnehmenden über zwölf Wochen jeweils eine Stunde wöchentlich zusammen, um die in den Leitfäden vorgegebenen Fragestellungen zu bearbeiten. Dabei stehen immer die selbstgesteckten Ziele im Mittelpunkt.

WORKING OUT LOUD strukturiert den kreativen Austausch, um das innere und äußere Wachstum zum Nutzen aller Beteiligten anzuregen. Als Methode zur hierarchiefreien Weiterentwicklung in Teams ist WOL ein Tool zur Selbstorganisation und Förderung von Agilität. WOL ist darüber hinaus auch eine moderne Marketing-Kommunikations-Strategie, die den offenen Dialog mit Mitbewerbern und Kunden sucht.

Online-Coaching-Qualität erzeugen

Online-Coaching gibt es schon viele Jahre. Doch ein breites Interesse an Online-Coaching-Methoden hat erst die Corona-Pandemie gebracht. Denn viele Coachs konnten sich bis zu diesem Punkt nicht vorstellen, mit den reduzierten Möglichkeiten des Bildschirms optimal auf Klientenanliegen einzugehen. Vor allem die eingeschränkte körpersprachliche Wahrnehmung erschien ihnen als relevantes Hindernis. Das frisch auf den Markt gekommene Praxisbuch Online-Coaching von Cora Besser-Siegmund et. al. stellt daher den sogenannte Humanonline-Faktor in den Mittelpunkt.

„Humanonline“ im Sinne der Autoren bedeutet, Klienten über körpersprachliche Inputs und Signale so zu mobilisieren, dass sie Verbindungen mit ihren Neuroressourcen herstellen können. Ohne diese Mobilisierung findet zwar auch ein Austausch von Worten und Ideen zwischen Klient und Coach statt. Der neurologische Aktivierungsgrad diese Kommunikation und die damit verbundene Langzeitaktivierung ist jedoch gering. Die Autoren empfehlen Online-Coachs vor allem, Bewegung in das Online-Coaching einzubauen sowie die von ihnen beschriebenen Open Mind Helper einzusetzen.

Open Mind Helper sind zum einen die bewussten Augenbewegungen, wie sie im wingwave-Coaching genutzt werden. Zum anderen gehören zum Beispiel Klopfübungen wie die Vagus-Stimulation mittels eines leichten Beklopfens des Brustbeins dazu. Bei allen Aktivitäten sollte die Kamera so eingestellt sein, dass die Kopf-, Schulter- und Armbewegungen des Klienten gut zu sehen sind. Es bewährt sich außerdem beim Online-Coaching, den Handlungsrahmen über den Bildschirmrand hinaus bewusst zu erweitern. Wenn Coachs zum Beispiel bewusste Augenbewegungen zur Ressourcenförderung einsetzen, dann helfen Klebepunkte im Raum des Klienten, das Blickfeld weiträumig zu öffnen.

Aber auch die Wahl der Sprache entscheidet mit darüber, ob Klienten am Bildschirm optimal involviert werden können. Wird Sprache gezielt eingesetzt, lassen sich online die gleichen Effekte erzielen wie in Präsenz. Das gilt für das Erzeugen von Trance bzw. das Durchführen von Hypnosen. Das gilt ebenso für alle Fragemethoden sowie Reframings und die Nutzung von Ankerwörter und anderen Buzzwords zur Aktivierung.

In die Sprache des erfahrenden NLP-Coachs übersetzt, bietet das Praxisbuch Online-Coaching allerdings nicht allzu viel Neues. Denn selbstverständlich ist „humanonline“ nur eine neue Umschreibung für Pacing und Rapport. Und auch viele Ideen speisen sich aus dem aus der analogen Arbeit bekannten Dienstleistungsspektrum der Autoren. Doch wer sich für die neurobiologischen Hintergründe von Coaching-Techniken interessiert, finde in diesem Buch viele aktuelle Anregungen.

Diversity in Teams fördern

Diversity gehört zu den Buzzwords, die vor allem in größeren Organisationen die Runde machen. Doch welche Vorteile ergeben sich wirklich aus der Zusammenarbeit mit bunten Teams? Wird nicht durch Vielfalt und unterschiedlichste Perspektiven die produktive Kooperation der Teammitglieder sogar noch weiter erschwert? Die Trainerin Erika Lüthi und ihre Mitautoren zeigen in Teamentwicklung mit Diversity Management, dass die komplexen Herausforderungen der Globalisierung nur mit dem Mut zur Diversität bewältigt werden können.

Ihr auf einer systemischen Sichtweise der Welt beruhendes Argument: „Die Chancen, neue Lösungen für komplexe Probleme zu finden, steigen mit der Vielfalt der zur Verfügung stehenden Menschen und mit einer geeigneten Art und Weise, das Miteinanderarbeiten zu ermöglichen.“ Diversity-Teamentwicklung ist für sie die Kunst, die Vielfalt in Geschlecht, Alter, Hautfarbe, Religion, Kultur etc. als Potenzial sichtbar zu machen und zur organisationellen Weiterentwicklung gezielt zu nutzen.

Ging es vor der Jahrtausendwende beim Diversity-Konzept noch vor allem darum, auf Diskriminierungen bestimmter Gruppen bewusst zu verzichten und Gleichwertigkeit im Miteinander zu leben, steht nun der Nutzen der Andersartigkeit für die Gemeinschaft im Mittelpunkt. In einer diversen Umwelt, so die Vorannahme, können sich langfristig nur entsprechend bunt aufgestellte Teams tatsächlich bewähren. Der Mc Kinsey Report „Delivering Through Diversity“ von 2018 beispielsweise belegt die weltweite Korrelation von Diversität und Geschäftserfolg.

Doch wie kann das Navigieren zwischen Unterschieden und den für die Teamarbeit ebenfalls nötigen Ähnlichkeiten sowie Gemeinsamkeiten gelingen? Und wie tragen sowohl Unterschiede als auch Ähnlichkeiten zur Performance bei? Im Modell von Lüthi und Kollegen steht die Entwicklung einer Teamkultur im Mittelpunkt, in der Unterschiede Würdigung finden und produktiv in den Zielerreichungsprozess integriert werden. Wenn die Synergie der vielfältigen Perspektiven gelingt, sind die Lösungsansätze diverser Teams kreativer und tragfähiger als die homogener Teams.

Typische Fragen in einer die Diversität förderndern Teamkultur lauten zum Beispiel: „Wo nutzen wir unsere Unterschiede erfolgreich? Wo lösen sie eher Unbehagen aus? Wo ergänzen wir uns in unserer Vielfalt? Welche Unterschiede in unserem Team tragen zur Zielerreichung bei?“ Voraussetzung für diesen offenen Austausch ist eine wertschätzende Feedbackkultur, die wiederum auf geschulter (Selbst-)Wahrnehmung, empathischer Kommunikation und Ambiguitätstoleranz beruht.

Ambiguitätstolerenz, die Fähigkeit, Unterschiedlichkeiten auszuhalten und mit Widersprüchen sowie Uneindeutigkeiten umgehen zu können, beschreiben Lüthi und Kollegen als die Diversity-Kompetenz schlechthin. In einer linear-analytischen Welt scheint es möglich, zwischen den Polen „richtig“ oder „falsch“, „schwarz“ oder „weiß“ zu navigieren. Doch durch die Komplexität einer digitalisierten und globalisierten Welt löst sich diese Klarheit auf. An die Stelle der alten Sicherheit tritt aber in geschulten Teams die Fähigkeit, multiperspektivisch an Lösungen heranzugehen.

Lüthi und Kollegen bieten neben einem kleinen Theorieteil eine umfangreiche Toolbox an, um Teams für den Umgang mit Diversität zu schulen. Genau genommen sind viele der beschriebenen Übungen nicht neu. Denn Teamentwicklung hatte schon immer die Aufgabe, Vielfalt und Gemeinsamkeiten zu einem größeren Ganzen zusammenzufügen. Das Diversitiy-Konzept schärft aber das Bewusstsein für Unterschiede und lenkt den Blick auf unbewusste Denkmuster (unconscious biases), die zuvor oft einfach ausgeblendet worden sind.

Wandel 4.0 gestalten

Wie geht das – wirksame Veränderung unter den Bedingungen maximaler Unsicherheit? In seinem Buch Change Maker vermittelt der Berater Olaf Hinz kompakt, wie sich das Change Management 4.0 vom klassischen Veränderungs-Management unterscheidet. Sein Transformations-Manual zeigt außerdem, wann welche agilen und systemischen Moderations-Methoden in komplexen Veränderungsprojekten sinnvoll zum Einsatz kommen können.

Das Motto des Buches lautet: „Es gibt kein gutes oder schlechtes, sondern nur wirksames und unwirksames Change Management“. Der bewussten Wahl der Methoden kommt daher ein hoher Stellenwert zu. Hinz gelingt es auf knappem Raum, systemisch-agile von linearen Herangehensweisen plastisch abzugrenzen. Er bietet einen Überblick und eine Kurzeinführung in viele innovative Methoden, die in Zeiten der hohen Komplexität und des schnellen Wandels dazu geeignet sind, die Selbstorganisation in Teams und Organisationen zu fördern.

Wer Transformationen kreativ und unter produktiver Nutzung der damit in der Regel verbundenen Widerstände gestalten möchte, findet zahlreiche Anregungen in diesem Buch. Aber auch die wesentlichen Prinzipien der guten Veränderungsarbeit werden deutlich: Im Zentrum des Wandels sollte immer die Zufriedenheit der Kunden stehen. Zum Erreichen dieses Ziels ist es wesentlich, die Meinungsfindungs- und Entscheidungsprozesse in Teams sowie die Rolle der Führung neu zu organisieren. Dazu unerlässlich ist eine offenen Kommunikation, an der alle teilhaben können. Aber auch neue Entscheidungsmethoden jenseits des Machtworts oder des Mehrheitsentscheids sind gefragt.

Veränderungs-Management 4.0 entwickelt keine Konzepte aus einem Guß, die bei ihrer Fertigstellung angesichts des schnellen Wandels bereits veraltet sein können. Stattdessen bevorzugt es das iterative Arbeiten in Feedbackschleifen und Lernzyklen, wie wir es aus dem agilen Projektmanagement sowie aus dem NLP kennen. Je früher ein Projekt scheitert und je schneller aus den gemachten Fehler gelernt werden kann, umso besser. Nicht Best Practice ist das Ziel, sondern das schnelle Entwickeln von Lösungen, die gut genug sind, um die gewünschten Anforderungen zu erfüllen.

Mit einer 144-Seiten-Lektüre erlernt man nicht das Handwerkszeug des Change-Managers. Aber der Umfang reicht, um die Herausforderungen einer Zeit zu verstehen, die sich durch Globalisierung und Digitalisierung in zunehmendem Tempo transformiert. Wer Veränderungsprozesse moderierend begleiten möchte, erhält darüber hinaus eine Vielzahl an methodischen Ideen.

Mit Haltung führen

Haltung entscheidet. So der Leitgedanke des Unternehmensberaters Martin Permantier. Wer Führung und Unternehmenskultur zukunftsfähig gestalten möchte, kommt an der Entwicklung der eigenen Führungspersönlichkeit und Kommunikationskompetenz nicht vorbei. Denn Haltung als Ausdruck unserer Denkweisen, Werte und Handlungen bestimmt, wie wir die Welt deuten und mit den Herausforderungen des Lebens tagtäglich umgehen. Sie ist, so Permantier, „ein Realitätsfilter, der bestimmt, worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten“ .

Permantiers Ansatz ist nicht neu. Er beruht auf kollektiven Entwicklungsmodellen wie zum Beispiel Graves Value System / Spiral Dynamics, dem integralen Ansatz von Ken Wilber und den Arbeiten von Frédéric Laloux. Permantier ergänzt diese Modelle durch individualpsychologische Entwicklungsmodelle, um einen eigenen Akzent mit seinem Haltungs-Stufenmodell zu setzen. Das Stichwort Haltung wird heute insbesondere in der agilen Arbeitswelt und im Bereich New Work intensiv diskutiert und als Schlüssel für den Erfolg selbstorganisatorisch-autonomer Arbeitsmethoden gewichtet. Permantier setzt diesen Gedanken in ein persönliches Entwicklungs-Programm um.

Haltung, so Permantier, hat mit Reife zu tun. Er benennt sechs verschiedene Reifegrade, von der selbstorientiert-impulsiven Haltung über die gemeinschaftsbestimmt-konformistische, rationalistisch-funktionale, eigenbestimmt-souveräne, relativierend-individualistische bis zur systemisch-autonomen Haltung. Diese Haltungen beschreibt er mit Hilfe typischer Überzeugungen, Werte und Handlungsmuster, sodass Leser sich anhand dieser plastischen Beschreibungen in den verschiedensten Lebenssituationen selbst einschätzen und kritisch hinterfragen können.

Und genau in dieser Plastizität und Anschaulichkeit liegt der Nutzen von Haltung entscheidet. Es ist weniger ein Lese- als vielmehr ein Arbeitsbuch zum Erkunden, Entdecken und bewussten Reiben an Positionen. Wer bereit ist, seine eigenen Standpunkte und ehernen Weisheiten aus der Metaperspektive zu betrachten und zu relativieren, wird flexibler auf den Wandel und die damit einhergehenden persönlichen Veränderungen umgehen können. Aus der grauen, mit schicken Buzzwords aufgemotzen Business-Theorie wird eine Werteorientierung, die im Alltag neue Impulse setzen kann.

Ein weiteres Selbstoptimierungsbuch? Permantier zitiert dazu Hemingway: „Es hat nichts Edles, wenn man seinen Mitmenschen überlegen ist. Wahre Größe liegt darin, seinem früheren Selbst überlegen zu sein.“ Die Welt neu zu fühlen, neu zu sehen, neu zu hören und zu denken ist kein Wettkampf, sondern ein Lebensweg.

Online oder Präsenz: Wo liegt der Unterschied?

Wie gut sind Online-Trainings? Was genau unterscheidet sie von Präsenz-Trainings? Und welche Besonderheiten prägen die vituelle Trainingswelt? Diese Fragen beschäftigen in diesem Jahr eigentlich alle, die an Trainings teilnehmen oder Trainings geben. Hier ein subjektiver Erfahrungsbericht:

Der größte Unterschied liegt gleich auf der Hand: Ein Online-Training reduziert Reisezeiten und Reisekosten auf Null. In wenigen Sekunden befinden sich die Teilnehmer eines Trainings in einer gemeinsamen Welt. Dieser Sprung gelingt erstaunlich gut, wenn mehrere der Teilnehmenden sich bereits aus der realen Welt kennen.

Kommen die Teilnehmenden jedoch neu auf einer Online-Plattform zusammen, hängt es von der gruppendynamischen Aktivierung des Trainierenden ab, ob sie eine Zuhörergruppe bleiben oder zum Trainingsteam werden. Die Anzahl der schwarzen Fenster spiegelt dann den Umstand, dass so mancher Teilnehmende nicht wirklich in einem gemeinsamen Raum angekommen ist.

Der Aktivierungsgrad der Teilnehmenden hängt allerdings noch von weiteren Faktoren ab. Ein zentraler Faktor ist die gewählte Plattform: Je mehr Partizipation und Bewegungsfreiheit sie erlaubt, umso leichter die Zusammenarbeit. Denn durch die Notwendigkeit zur Vergabe und Beschränkung technischer Optionen wird der Trainer schnell wieder von einem Lernpartner auf Augenhöhe zu einem Frontal-Trainer der alten Schule. Gehört wird dann in der Regel derjenige, der sich am eindeutigsten bemerkbar macht.

Ein weiterer Faktor ist die Zahl der Teilnehmenden. Technisch ist diese Zahl nicht beschränkt. Bei einem interaktiven Trainining, das diesen Namen auch verdient, sollte die Zahl der Teilnehmenden aber nicht höher als im Präsenztraining sein. Etwa zwölf Personen kann der Gastgeber im Blick haben, um individuell auf sie zu reagieren. Verfügt die Veranstaltungsplattform über Breakout Rooms, können es unter bestimmten Voraussetzungen auch mehr Teilnehmende sein. Denn in den Breakout Rooms wir der anonyme Charakter einer Großveranstaltung wieder neutralisiert.

Ein von Teilnehmenden oft hervorgehobener Vorzug von Online-Trainings: Weil äußere Ablenkungen starkt beschränkt werden können, steht das Thema des Trainings stark im Mittelpunkt. Der Wissenszuwachs ist daher groß. Wenn es dem Trainer gelingt, das online vermittelte Wissen dann auch noch mit genügend Erfahrung und Praxis zu verknüpfen, kann das virtuelle Training eine wirkliche Alternative zur Präsenzveranstaltung sein.

Mit welchen Nachteilen müssen Trainer und Trainierende online rechnen? Ein zentraler Faktor ist die Bewegungsarmut. Bewegte Pausen können das zu einem gewissen Grad kompensieren. Aber es bleibt der Umstand, dass Menschen beim Training Stunde um Stunde auf einen fixen Punkt schauen und schnell ermüden. Umso wichtiger ist ein Trainingskonzept mit vielen Abwechslungen und schnellen Inputs. Wie im Präsenztraining, bewährt sich hier natürlich auch die Ansprache möglichst vieler Sinneskanäle.

Ein weiterer Faktor ist der Mangel an informellem Austausch z.B. beim gemeinsamen Pausenplausch oder Mittagessen. Das beeinträchtigt den Kontaktaufbau, aber auch den Informationsfluss im Lernteam. Zu guter Letzt sei auch der Faktor Ablenkung beim Online-Training erwähnt. Denn wer an seinem Sitzplatz nicht die passenden Bedingungen für das Training schafft, kann durch eingehende E-Mails oder häusliche Störfaktoren vom Teilnehmer zum nur beiläufig Zuhörenden werden. Dann bleiben Wissenszuwachs und menschliche Begegnungen im Online-Raum auf der Strecke.

Agile Werte spielerisch integrieren

Mit Improvisationstheater zur besseren Zusammenarbeit? Diese Idee leuchtet ein. Heißt doch ein zentraler Grundsatz im Improtheater: Immer positiv spielen und Angebote der Spielpartner annehmen. Aber warum ein Buch über agile Werte in Kombination mit Methoden aus dem Improtheater? Was haben beide miteinander zu tun? Lässt sich die agile Wertehaltung mit Impromethoden integrieren?

Agile Werte leben von Robert Wiechmann und Laura Paradiek verdeutlicht, dass wir in einer Zeit des schnellen Wandels auf Werte als Kompass für unsere Selbstorganisation angewiesen sind. Je weniger wir im Außen planen und verlässliche Wege festlegen können, umso wichtiger wird es, innerlich Kurs zu halten und sich ad hoc auf neue Bedingungen einzustellen. Doch eine agile Haltung allein produziert unter Druck nicht automatisch agiles Verhalten. Wenn es stressig wird, greifen schnell die alten Muster, mit denen wir aufgewachsen sind.

Hier kommt das Improtheater ins Spiel. Es liefert eine Bühne für das Training im Umgang mit rasch wechselnden, herausfordernden Situationen. Denn in VUCA-Zeiten wird es schwieriger, sich gezielt und inhaltlich fundiert vorzubereiten. Während klassische Theaterrollen einem genauen Skript folgen, lebt das Rollenspiel im Improtheater von der Bereitschaft, Rollen situativ und flexibel auszukleiden sowie schnell zu wechseln. Mit Theatermethoden lernen wir, auf die Improvisationskompetenzen des „Ichs“ sowie des Teams zu vertrauen und dabei fehlertolerant zu sein.

Welchen Nutzen könnte es auch haben, mitten im Spiel gemeinsam einen Fehler zu analysieren? Viel wichtiger ist, dass sich das Geschehen produktiv entwickelt und auf ein gutes Ende hinsteuert. Im Improtheater gilt daher die Devise „scheiter heiter“. Denn Gram über das Scheitern reduziert nur die für gute Lösungen nötige Spontaneität und Kreativität. Nicht zuletzt helfen Impromethoden, Schritt für Schritt das Vertrauen in die Lösungskompetenzen des „Ichs“ sowie des Teams gezielt aufzubauen.

Agile Werte leben ist nicht originell im Hinblick auf die gewählten Improspiel-Ideen. Doch durch das Einordnen in den agilen Kontext erhalten die vorgestellten Methoden eine neue Tiefe. Ein gutes Buch für alle, die mit Theatermethoden mehr Spaß und (geistige) Bewegung in ihren Teamalltag bringen wollen.

Agil oder systemisch?

Handelt es sich bei der agilen und der systemischen Bewegung um Trends mit andergeartetem Fokus? Stehen beide vielleicht sogar im Widerspruch zueinander? Oder fußen sie auf der gleichen Grundhaltung, auch wenn sie sich auf unterschiedliche Arbeitsbereiche konzentrieren und über jeweils eigene Methoden verfügen? Und wozu interessieren diese Fragen den systemischen NLP-Coach?

Zunächst zur Agilität. Agil sein möchten die meisten, signalisiert der Begriff doch Tempo, Wendigkeit und Anpassungsfähigkeit. Im Zentrum der agilen Bewegung steht die Absicht, kreative Produkte schnell, flexibel und kundenorientiert zu erzeugen. Agilität hat ihre Heimat in der Produktentwicklung bzw. im Projektmanagement. In ihrem Umfeld sind Werkzeuge wie beispielsweise Scrum entstanden, die jedoch, richtig verstanden, immer auf einer agilen Haltung fußen.

Diese agile Haltung basiert zum einen auf dem Vertrauen in die Selbstorganisation von Einzelnen und Teams, unterstützt durch anregende Arbeitsbedingungen in einem optimalen Umfeld. Zum anderen setzt sie auf eine persönliche Gesprächskultur mit zeitnahen Feedbackschleifen. Diese Art der kommunikativen Zusammenarbeit sprengt das klassische Wasserfallprinzip in linear-hierarchischen Organisationen. Stattdessen lebt sie verschränkte Führungsrollen und häufige Rollenwechsel, um in einer Welt des schnellen Wandels anpassungsfähig zu bleiben.

Nun zum systemischen Denken, das ebenso wie die agile Haltung nicht mit den Werkzeugen der systemischen Methode gleichgesetzt werden kann. Denn eine systemische Grundhaltung prägt auch Methoden wie zum Beispiel das NLP. Systemisches Denken ist ganzheitlich und nichtlinear. Der Handlungsfokus liegt auf zukunftsorientierten Lösungen anstellen von rückwärtsgewandten Problembetrachtungen. Im Zentrum steht auch hier die Fähigkeit von Einzelnen und Teams zur Selbstorganisation und zur Entwicklung neuer, kreativer, den Lösungsraum erweiternder Sichtweisen.

Allerdings haben sich systemisches Denken und die systemischen Methoden in zunächst eher wirtschaftsfernen Kontexten (weiter-)entwickelt. Im Mittelpunkt stand und steht daher die Persönlichkeits- und Teamentwicklung mit Hilfe vor allem kommunikativer Handwerkszeuge. Der bewusst Einsatz von (Körper-)Sprache und von Fragemethoden zur Anregung der Selbstregulation sind wesentliche Bestandteile der systemischen Vorgehensweisen.

Die Frage lautet also nicht: agil oder systemisch? Vielmehr wird es zukünftig darum gehen, beide methoden Welten gezielt zu verzahnen. Der systemische NLP-Coach beispielsweise kann in agilen Arbeitswelten wertvolle Impulse zur Persönlichkeits- und Teamentwicklung setzen, damit die agile Haltung nicht nur zitiert, sondern auch gelebt werden kann. Agile Techniken wiederum bereichen das Spektrum der systemischen Methoden zur Kommunikation, Perspektiverweiterung, Ideenentwicklung und schnellen Anpassung an die Herausforderungen der Zukunft.