Archive for the 'Persönlichkeit & Persönlichkeitsentwicklung' Category

Wo Coaching anfängt und wo es aufhört

3. November 2017

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Hört auf zu coachen! lautet der Appell der Persönlichkeitsentwicklerin und Coach-Ausbilderin Svenja Hofert. Ihr aktuelles Buch will vermitteln, wie man Menschen wirklich weiterbringt. In sechs Thesen fordert sie eine Abwendung von einem Coaching-Verständnis, das sich auf Handwerk und Tools fokussiert und dabei den Menschen aus dem Auge verliert.

Gutes Coaching, so Hofert, brauche keine Regeln und enge Definitionen, sondern in ihrer Persönlichkeit entwickelte Coachs, die sich auf die unterschiedlichen Entwicklungsebenen ihrer Klienten individuell einstellen können. Auf der Basis des Modells der Ich-Entwicklung nach Loevinger stellt sie ein flexibles Coaching-Modell vor und formuliert nützliche Grundregeln des Flexi-Coachings.

So weit, so gut. Doch wer vertritt das von Hofert kritisierte Coaching-Verständnis? Wer promotet Tools als Selbstzweck? Wer hält die Persönlichkeitsentwicklung von Coachs für entbehrlich? Und wer engt Coaching durch definitorische Abgrenzungen zum Nachteil des Coachings ein? Liest man Hoferts  persönliche Beispiele und Erfahrungen, gehören alle etablierten Coaching-Richtungen in Deutschland dazu.

Eigentlich ist es Hoferts erklärtes Programm, den Falsch-Richtig-Modus zu überwinden, um schließlich in den von ihr geforderten flexiblen Modus zu kommen. Doch die Gesetze des Marketings, das gerne mit Polarisierungen arbeitet, scheinen stärker zu sein. Ironischerweise löst Hofert auf diesem Weg ihre Forderung: Hört auf zu coachen! perfekt ein. Wenn Coaching durch die Definition als professionelles Helfen begrifflich entgrenzt wird, ist eigentlich jede professionelle Hilfe Coaching – oder auch nicht.

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Entwickeln sich Introvertierte anders?

4. Oktober 2017

Mit Leise Menschen – gutes Leben. Das Entwicklungsbuch für introvertierte Persönlichkeiten hat die Speakterin, Coachin und Trainerin Sylvia Löhken ihr viertes Buch zur Introversion veröffentlicht. Es zeigt Wege auf, mit deren Hilfe Introvertierte ihre Stärken erkennen und typische Hürden überwinden lernen können. Doch was bedeutet „typisch“, wenn fünfzig Prozent aller Menschen in die Kategorie introvertiert fallen? Löhken gelingt es sehr anschaulich, „leisen“ Menschen Mut zuzusprechen und sie zu neuem Handeln zu motivieren. Aber sind alle Leisen wirklich introvertiert?  

Der große Zuspruch, den die Introvertierten-Literatur erfährt, verweist jedenfalls auf ein tiefes Bedürfnis vieler Menschen, sich ihre Zurückhaltung und ihr Leisetreten zu erklären. Der Verweis auf neurobiologische Unterschiede zwischen Intros und Extros gleich zu Beginn von Löhkens Entwicklungsbuch liefert ein Modell, das Klarheit schafft. Aber hilft es leisen Menschen auch bei Veränderungsschritten, ihr stilleres Auftreten als biologische Gegebenheit zu akzeptieren? Die positiven Resonanzen auf Löhkens Bücher legen das nah.

Aus der Perspektive eines systemisch-lösungsorientierten Coachs könnte es allerdings entwicklungsfördernder sein, die grobe Schablone Introversion zu differenzieren und zu individualisieren. So zählt beispielsweise nur ein Teil der Introvertierten tatsächlich zu den analytischen Denkern, die gerne sachlich-rational an Themen herangehen. Dem gegenüber stehen viele Introvertierte, die eher gefühlsorientiert-emotional auf ihre Umwelt reagieren. Auch wenn beiden der leise Auftritt gemeinsam ist, so unterscheiden sie sich doch beträchtlich in ihren Potenzialen und Problemen.

So mancher Leise ist auch gar kein Intro im Sinne von Löhkens Definition. Stattdessen halten ihn in seinem Umfeld erworbene Glaubenssätze und Werte zurück, seine eher extrovertierte Natur zu leben. Hier zeigt sich, dass Introvertiertheit nicht nur ein Naturell, sondern auch eine selbstbestimmt veränderbare Verhaltens- und Deutungsoption sein kann. 

Sylvia Löhkens Tipps und Entwicklungshinweise können für jeden nützlich sein. Ein gelungenes, erfülltes, authenisches Leben hängt nicht von Intro- oder Extrovertiertheit ab. Aber vielleicht trägt ja die Stärkung introvertierter Qualitäten zur Erschütterung des in der Kultur verankerten Glaubenssatzes bei, dass Erfolg eine eher extrovertierte Qualität sei.

Digitalisierung fördert Coaching-Bedarf

27. September 2017

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Für die Kienbaum Studie Future Management Development 2017 hat das Beratungsunternehmen mit insgesamt 196 Entscheidern eine Befragung durchgeführt, die ermittelt, wie Unternehmen ihre Führungskräfteentwicklung zukünftig gestalten wollen. Welche Herausforderungen stellen sich Führungskräften und welche Formate setzen Unternehmen ein, um sie fit zu machen für das Zeitalter der Digitalisierung?

Das Fazit der Studie: Der Lern- und Veränderungsbedarf von Führungskräften nimmt in der digitalen Arbeitsweltenorm zu. Lebenslanges Lernen wird vom Ideal zur gelebten Realität werden. Denn der flexible Umgang mit Führungskonzepten ist im globalisierten, interkulturellen Arbeitsumfeld ebenso erforderlich wie die Bereitschaft zum permanenten Change. Führungskräfte müssen die Bedingungen für Agilität und Selbstorganisation schaffen und zugleich kulturgerecht agieren.

Das Zeitalter der Digitalisierung wird zudem zunehmend von Widersprüchen und schnellen Wandeln gekennzeichnet sein, die nur durch eine intensive Persönlichkeitsentwicklung und die bewusste Selbstreflexion der Führungskräfte aufgefangen werden können. Das Einzelcoaching-Format sowie weitere Präsenz-Formate zur Persönlichkeitsentwicklung werden daher, so die Prognose, noch weiter an Bedeutung gewinnen.

Unterhalb der Top-level-Führungsetagen treten dagegen zukünftig laut Studie an die Stelle von analogen verstärkt sogenannte digiloge Trainings-Formate. Dazu gehört zum Beispiel auch das Online-Coaching. Ein weiterer Trend aus der Anbieterwarte: Die Nachfrage nach internationalen sowie fremdsprachigen Anbietern wird zulasten deutsche Weiterbildner steigen.

Gescheit scheitern?

1. September 2017

Gescheit scheitern. Geht das? Der Coach Felix Maria Arnet verspricht, dass er uns den klugen Umgang mit Misserfolgen in dreißig Minuten beibringen kann. Sein Ideal: Zum einen die Entwicklung unserer Kultur von der Fehlertoleranz zu einem bewussteren, wertschätzenderen Umgang mit Fehlern. Zum anderen unser Schritt vom schambesetzten zum selbstbewussten Scheitern als Basis für ein tiefgreifendes Wachstum der eigenen Persönlichkeit.

Arnets wesentlicher Gedanke: Scheitern liefert wertvolle Informationen, die als Ausgangspunkt für neue Erfolge genutzt werden können. So bekennt beispielsweise der Bergsteiger Reinhold Messner, dass er aus seinem Scheitern immer weitaus mehr lernen konnte als aus seinem Erfolg. Doch um diese Informationen zu bergen, müssen wir gescheiter mit der emotional hoch aufgeladenen Situation des Scheiterns umgehen. Vor allem gilt es, sie vom kulturellen Ballast des Schamgefühls zu befreien.

Ein erster Ansatz dazu ist die Erkenntnis, dass Scheitern zur Normalität des Lernens gehört. Vom ersten Schritt an scheitern wir in unserem Leben und lernen daraus. Wer Babys bei ihren Krabbel- und später Laufexperimenten beobachtet, begreift schnell, weshalb der entspannte Umgang mit Fehlversuchen integraler Bestandteil jeder Lernerfahrung ist. Eine rationalistische Denkweise aber, die Erfolg für exakt planbar und Misserfolg als mit Schuld besetztes Versagen betrachtet, verhindert genau diese Fehlerkultur.

Als Weg zum gescheiten Scheitern empfiehlt uns Arnet die Fail-forward-Strategie: Neues bewusst ausprobieren, gelegentlich scheitern, aus dem Scheitern lernen und weiter auf Lernkurs bleiben, anstelle sich verschämt zurückzuziehen. Jede fände es schade, wenn ein Baby nach den ersten gescheiterten Laufversuchen aufgeben würde. Warum nicht genauso entspannt mit dem eigenen Scheitern beim Tanzkurs, auf der Rednerbühne oder im Büro umgehen?

Manchmal leichter gesagt als getan. Aber Arnet liefert auch in nur dreißig Minuten Lesezeit genügend Argumente, um den Geist Schritt für Schritt umzustimmen. Also wählen Sie gleich Ihr Test-Thema für die Fail-forward-Strategie.

New Work hat Kommunikation im Fokus

10. Juli 2017

Wir befinden uns im Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft: Globalisierung, Digitalisierung, Arbeitswelt 4.0 und VUCA sind Schlüsselbegriffe auf diesem Weg. An die Stelle der hierarchisch-arbeitsteilig organisierten Herstellung industrieller Produkte tritt die auf kreativer Vernetzung beruhende Wissensproduktion. New Work beschreibt neue Organisationsformen und Werte und lenkt dabei den Blick auf Kommunikation.

Das New Work-Konzept, entwickelt vom Sozialphilosophen Frithjof Bergmann, zeigt zum einen auf, wie die durch Digitalisierung ermöglichte zeitliche, räumliche und organisatorische Flexibilität klassische Arbeitsmodelle wie den Nine-to-Five-Büro-Job verändert. Zum anderen fordert es dazu auf, die mit klassischen Arbeitsmodellen bislang verbundenen Wertewelten zu aktualisieren.

Selbstführung gefragt
Im Mittelpunkt von New Work stehen neben der neuen räumlichen und zeitlichen Autonomie vor allem Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft. Selbstbestimmung, Mitsprache und ein kooperatives Miteinander sind in der neuen Arbeitswelt kein Luxus, sondern die Vorbedingung für die vom neuen New Worker erwartete Kooperationsbereitschaft sowie schöpferische Kreativität und Originalität.

Doch wenn sich starre Zeit-, Raum- und Organisationsfaktoren auflösen, ist in einem ungleich höheren Maße als früher die Kommuniktionsfähigkeit jedes Einzelnen gefragt. Komplex-dynamische und zum großen Teil virtuell organisierte Netzwerke funktionieren nur, wenn der Austausch gelingt. Führen im digitalen Zeitalter heißt daher vor allem, Kommunikation zu ermöglichen.

Kommunikaton als Schlüssel zur Führung
Der coachende, entwicklungsorientierte Führungsstil und moderierende Methoden der Teamführung werden daher immer wichtiger. Denn Digitalisierung und Technische Intelligenz brauchen einen Ausgleich durch Persönlichkeit, Menschlichkeit, Vertrauen, die Fähigkeit zur Beziehungsgestaltung und zum Erschaffen kreativer Team-Atmosphären.

So bringt New Work nicht zuletzt eine Wiederbelebung von Fähigkeiten, die zutiefst menschlich sind. An die Stelle der durch hierarchische Schemata geregelten Kommunikation im Zeitalter der Industrieproduktion tritt das globale Netzwerken, das nur durch sehr persönliche, menschliche Kommunikation gelingen kann.

 

Führen in der VUCA-Welt

3. April 2017

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Eine neue Welt ist entstanden. Ohne Masterplan und ohne unsere bewusste Entscheidung sind wir inzwischen alle Bewohner von VUCA, einer durch digitale Verflechtungen und schnelle Warenflüsse hochgradig beschleunigten Welt. VUCA steht für Volatility, Uncertainty, Complexitiy und Ambiguity, und in der VUCA-Welt nimmt der uns bekannte Grad der Steuerbarkeit von Prozessen dramatisch ab. Welche Konsequenzen hat das für Führung und Coaching?

Zunächst zum Begriff: Das V in VUCA repräsentiert die Unbeständigkeit und die hohe Schwankungsbreite, die durch die Dynamik des Wandels entstanden ist. Egal um welche Trends es sich handelt, ob an der Börse, in der Politik oder in anderen Lebensbereichen: Mit schnellen Umschwüngen muss gerechnet werden. Diese Volatilität führt nachvollziehbarerweise zu einer hohen Ungewissheit, dem U in VUCA. Denn wie kann man planen, wenn Themen und Ereignisse sich überschlagen?

Komplexität, repräsentiert duch das C (Complexity), war immer schon zentrales Merkmal des Systemischen. In der VUCA-Welt aber verdichtet sie sich. Optionenvielfalt und Multikomplexität in Gesellschaften sowie Unternehmen sind eine Folge. Eine andere Folge aber sind Chaos und Verwirrung. Beispielsweise können immer häufiger lokale Ereignisse zu Krisen im Weltmaßstab führen. Planung und das Voraussehen von Auswirkungen werden daher immer schwieriger.

A für Ambiguity steht für Mehrdeutigkeit: Weil sich keine Ursache-Wirkungszusammenhänge mehr abzeichnen, erscheint die Verbindung  zwischen Handeln und Wissen immer verwirrender. Häufige Fehlinterpretationen und Missverständnisse sind die Folge. Zudem steht in Frage, was nach allgemeinem Verständnis als wahr gelten darf. Alternative Fakten sind ein typischer Ausdruck dieser Ambiguität.

Die Welt, wie wir sie bislang kannten, verändert ihre Gestalt. Neue Antworten und Fähigkeiten müssen sich entwickeln, um mit diesem Wandel umgehen zu können. Für Unternehmen bedeutet VUCA sprunghafte Innovationen, verkürzte Produkt- und Marktlebenszyklen, ein schneller Verfall alten Wissens sowie eine insgesamt beschleunigte Dynamik. Vor allem mentale Agilität, Generalistentum und die Fähigkeit zum schnellen Wandel werden erforderlich sein, um mit dieser Beschleunigung umzugehen.

Daher wandelt auch Führung radikal ihr Gesicht. Lineare, hierarchisch geprägte Vorgehensweisen und Strukturen treten zurück hinter agilen, selbstgesteuerten Prozessen. Führungskräfte werden zunehmend zu Teambegleitern, Prozessmoderatoren und Coachs. Denn ihre Aufgabe wird es sein, die Rahmenbedingungen für die Selbstorganisation der Einzelnen und des Teams zu gewährleisten. Naturgemäß steht ihr Handeln unter dem Gebot der  Organisation des schnellen Wandels. Aber nicht zuletzt werden sie auch als Stabilitätsanker für die Menschen in Unternehmen dienlich sein müssen.

Was bedeutet nun VUCA für das Coaching im Allgemeinen und das Coaching von Führungskräften im Besonderen? Ganz offensichtlich nehmen die Anforderungen sowie Belastungen in der VUCA-Arbeitswelt zu. Coaching eröffnet einen Lernraum für Selbstorganisation und befähigt den Einzelnen, sebstbestimmt und emotional geklärter mit dem schnellen Wandel umzugehen. Dem Führungskräftecoaching wiederum kommt verstärkt die Aufgabe zu, Menschen in verantwortlichen Positionen in der Auseinandersetzung mit Unbeständigkeit, Unsicherheit, verwirrender Komplexität und Ambiguität zu spiegeln und zu klären.

Stehen Führung und Coaching im Widerspruch?

25. Januar 2017

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In jüngster Zeit wird wieder intensiv über die „Führungskraft als Coach“ diskutiert. Eine Führungskraft, so heißt es zu Recht, agiere aus einer anderen Rolle als ein professioneller Coach. Ist der Coach in den inhaltlichen Fragestellungen eines Coachings neutral, so verfolgt der Chef legitimerweise Ziele und Interessen. Agiert ein Coach auf gleicher Ebene, so ist die Führungskraft dem Mitarbeiter hierarchisch übergeordnet. Stehen also Führung und Coaching tatsächlich im Widerspruch?

Nicht, wenn man den Kern der Coaching-Gedankens in den Mittelpunkt stellt: Führen mit Coaching-Methoden heißt vor allem, lösungs- und entwicklungsorientiert vorzugehen. Die genannte Rollenklarheit vorausgesetzt, kann jede Führungskraft einen coachenden Führungsstil kultivieren. Sie erfüllt dann zwar wesentliche Kriterien des Berufsbilds eines professionellen Coachs nicht. Sie richtet jedoch Führung auf die gleichen Lernerfahrungen wie Coaching aus: Sie initiiert Lern- und Ziel-Prozesse und begleitet sie.

Führung und Coaching stehen also durchaus nicht im Widerspruch. Lediglich die Formulierung „Führungskraft als Coach“ wirft die bereits genannten Probleme auf. Warum dann nicht, wie es bereits seit den neunziger Jahren üblich ist, vom „entwicklungsorientierten Führungsstil“ sprechen? Mit seinem GROW-Modell hat der Coach und Trainer John Whitmore diesen Führungsstil in ein Handlungsmodell überführt.

Was bedeutet es praktisch, entwicklungsorientiert zu führen? Auf eine Kurzformel gebracht, führt der coachende Führungsstil aus einer Problemsicht zu einer lösungsorientierten Haltung. Das Handwerkszeug der Führungskraft besteht in  zielgerichtet eingesetzter (Körper-)Sprache und insbesondere in der Fähigkeit zu konstruktivem Feedback.

Anstelle Aufgaben zur Erfüllung seines eigenen Zielentwurfs einfach zu delegieren, leitet die Führungskraft Mitarbeiter zur Entwicklung eigener Zielideen an. Anstelle selbst lösungsaktiv zu werden oder Mitarbeiter für bislang ungelöste Probleme zu kritisieren, deckt die Führungskraft durch entwicklungsfördernde Fragen die Ressourcen und Lösungspotenziale der Mitarbeiter auf. Anstelle zu beraten und Ratschläge zu erteilen, fungiert die Führungskraft als Spiegel bzw. Reflektor, mit dessen Hilfe Mitarbeiter ihre Lösungsansätze optimieren können..

Erfahrungsgemäß nimmt mit dieser Methode die Qualität der von den Mitarbeitern erbrachten Leistungen in erheblichem Maße zu. Die Kommunikation intensiviert sich hierarchieübergreifend, und auch die Kooperationsfähigkeit der Mitarbeiter untereinander verbessert sich. Die Fähigkeit der Mitarbeiter wächst, sind mit hoher Eigenmotivation und Eigenverantwortung selbst zu organisieren. Ihre Fähigkeiten und Potenziale entwickeln sich systematisch und ihre Job-Zufriedenheit nimmt zu.

Parallel dazu gewinnt die Führungskraft Freiraum, gestalterisch und konzeptionell zu agieren.Der Erfolg setzt allerdings auch einige grundlegende Überzeugungen voraus: Wertschätzung für den Mitarbeiter, Fairness im Umgang miteinander und echte Wahlfreiheit im Lösungsprozess sind unabdingbare Voraussetzungen, um den Mitarbeiter zu eigenverantwortlichem Handeln anzuleiten. Und auch die Methode und sprachliche Herangehensweise an ein Coaching bedarf der sorgfältigen Qualifikation.

Mit Selbstführung zum Ziel

3. Oktober 2016

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„Die besten Voraussetzungen, erfolgreich mit beruflichen Herausforderungen umzugehen, liegen“, so der  Psychologieprofessor Günter F. Müller und der Unternehmehnsberater Walter Braun, „im Menschen selbst.“ Mit ihrem Buch Selbstführung. Wege zu einem erfolgreichen und erfüllten Berufs- und Arbeitsleben möchten sie zeigen, wie Menschen durch die Selbstführung ihrer inneren Bilder, Gedanken und Motive Ziele erreichen und zugleich gesund bleiben können.

Das Konzept der Selbstführung, eng verknüpft mit systemisch-ganzheitlichem Denken, moderner Neurobiologie und Positiver Psychologie, geht davon aus, dass nachhaltige Motivation nur intrinsisch entwickelt werden kann: Ziele, Visionen und intrinsische Zielreize treiben den Menschen voran. Darüber hinaus ist emotionale Achtsamkeit  und aktives Emotionsmanagement notwendig, um leistungsförderliche Gefühle und körperliche Bedürfnisse in Balance zu bringen.

Doch Selbstführung ist kein „Selbstläufer“. Selbstführungskompetenz will nicht nur trainiert werden. Sie stellt auch einige Vorannahmen über die Rolle des Mitarbeiters sowie der Führungskraft in Frage. Selbstführung ist daher auch Selbstentwicklung und Ausrichtung auf die neue Eigenverantwortlichkeit. Externes Coaching, aber auch der entwicklungsorientierte Führungsstil, stellen wertvolle Hilfen auf diesem Weg dar.

Welche Bedingungen müssen noch gegeben sein, damit Selbstführung im Unternehmenskontext gelingt? Müller und Braun fordern zur selbstführungsgerechten Organisationsgestaltung neben einer neuen Führungsphilosophie vor allem dezentrale Strukturen und eine Deregulierung ein. Mit zahlreichen Checklisten und Test ausgestattet, ist ihr Buch praktisch und anwendungsorientiert: Die bewusste Selbstführung kann beginnen.

Den inneren Schweinehund befreien

4. Januar 2016

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Alle Jahre wieder nehmen wir uns vor, im neuen Jahr bewusster, zielorientierter, sportlicher, auf jeden Fall aber gesünder zu leben … um dann oft schon nach kurzer Zeit festzustellen, dass sich mit dem Jahreswechsel unsere Art des Umgangs mit Zielen nicht gewandelt hat. Die Verantwortung dafür geben wir dem „inneren Schweinehund“, dieser vermeintlich bösen inneren Stimme, die für das Beibehalten alter Gewohnheiten plädiert. Warum nicht den Schweinehund aus der Verantwortung entlassen und stärker auf die eigene Wahrnehmung vertrauen?

Stattdessen bleiben wir Jahr für Jahr bei der naiven Idee, den Schweinehund als Verantwortlichen für unser Scheitern einfach verjagen zu können. Hier zeigt sich das erste Motiv für die große Stärke des „inneren Schweinehunds“: Die Drohung, verjagt zu werden, macht ihm selbstverständlich Angst und provoziert ihn zu trotzigen Verteidigungsschlägen.

Und damit kommen wir zum zweiten Motiv: Der „innere Schweinehunde“ ist sensibel und will  wahrgenommen werden. Beim Schmieden unserer mitunter radikalen Neujahrs-Pläne aber missachten wir seine Stimme und sein Gefühl. Wir hören erst auf ihn, wenn er laut knurrend und völlig übertrieben auf seine Einwändungen hinweist. Schnell geben wir dann nach, um kurz darauf wütend auf unsere eigene Nachgiebigkeit zu sein.

Und schon sind wir beim dritten Motiv für die Stärke unseres Schweinehunds angekommen: Je weniger wir seine Existenz wahrhaben wollen, umso treuer bleibt er uns erhalten. Denn die Aufgabe, Bedenken, Zweifel und Einwände gegen Ziele und Pläne wahrzunehmen, haben wir ganz an ihn delegiert.

Warum also nicht überdenken, wie wir an Ziele herangehen? Ein wichtiger Schritt dazu ist die Würdigung alter Lebensmodelle. Wer versteht, weshalb er bislang nicht so ehrgeizig, so sportlich und so gesund wie möglich gelebt hat, entwickelt einen besseren Zukunftsplan. Er würdigt mögliche Bedenken, für die früher der „innere Schweinehund“ zuständig war.

Durch das Vertrauen auf die eigene Wahrnehmung erhöht sich die Flexibilität beim Umsetzen und Anpassen von Zielen. Diese Herangehensweise besänftigt nicht nur Schweinehunde. Sie führt auch entspannter und nachhaltiger zum gewünschten Erfolg

 

 

 

Erwartungen an die Arbeitswelt kennen

2. September 2015

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Was beschäftigt deutsche Arbeitnehmer? Wie bewerten sie ihre berufliche Situation? Welche Werte bewegen sie? Was erwarten sie von der Zukunft? Die Studie „Kompass Neue Arbeitswelt“, erstellt vom Meinungsforschungsinstitut Statista im Auftrag der XING AG, Hamburg, ermittelte auf der Basis von 4.000 Online-Befragungen fünf Arbeitnehmer-Segmente mit individuellen Einstellungen zur Arbeitswelt.

Unterschieden wird in der Studie zwischen den Teilzeitkräften bzw. Projektmitarbeitern, den Wissensarbeitern, den Gehaltsoptimierern, den soziale Berufen und den Blue Collar-Arbeitern. Deutliche Besonderheiten in ihren Bedürfnissen und Ansprüchen weisen die Wissensarbeiter auf:  Während bei den meisten deutschen Arbeitnehmern der Wert Sicherheit höhere Priorität als die Selbstbestimmung genießt, fordern Wissensarbeiter ein hohes Maß an Freiraum, Autonomie und Flexibilität. Auch die Arbeitsatmosphäre ist ihnen überdurchschnittlich wichtig.

Die Mehrheit der Arbeitnehmer identifiziert sich mit dem eigenen Unternehmen sowie dessen Produkten, ist zufrieden mit dem  Vorgesetzten und sieht die Veränderungen des eigenen Berufsfelds gelassen bis positiv. Ein großer Teil der Arbeitnehmer nimmt Diversität, die Zusammenarbeit mit Kollegen verschiedener Herkunft, als Bereicherung wahr. Eine großes Interesse in Unternehmen besteht jedoch darin, zukünftig an Entscheidungen stärker beteiligt zu sein. Beklagt wird außerdem die noch stark hierarchisch geprägte Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen.

Etwa die Hälfte der Arbeitnehmer glaubt, dass Männer und Frauen in ihrem Unternehmen gleich bezahlt werden. Nur 15 Prozent gehen von einer Geringerbezahlung der Frauen aus. Weniger als 40 Prozent der Vollzeitarbeitnehmer können allerdings von ihrem Gehalt eine Familie ernähren. Zudem geht die gefühle Chance, einen neuen Job zu finden, bereits ab dem Alter von 30 Jahren zurück. So wird schnell plausibel, warum bei vielen der Wert Sicherheit die von den besserverdienenden Wissensarbeitern bevorzugte Selbstbestimmung dominiert.

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