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Stehen Führung und Coaching im Widerspruch?

25. Januar 2017

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In jüngster Zeit wird wieder intensiv über die „Führungskraft als Coach“ diskutiert. Eine Führungskraft, so heißt es zu Recht, agiere aus einer anderen Rolle als ein professioneller Coach. Ist der Coach in den inhaltlichen Fragestellungen eines Coachings neutral, so verfolgt der Chef legitimerweise Ziele und Interessen. Agiert ein Coach auf gleicher Ebene, so ist die Führungskraft dem Mitarbeiter hierarchisch übergeordnet. Stehen also Führung und Coaching tatsächlich im Widerspruch?

Nicht, wenn man den Kern der Coaching-Gedankens in den Mittelpunkt stellt: Führen mit Coaching-Methoden heißt vor allem, lösungs- und entwicklungsorientiert vorzugehen. Die genannte Rollenklarheit vorausgesetzt, kann jede Führungskraft einen coachenden Führungsstil kultivieren. Sie erfüllt dann zwar wesentliche Kriterien des Berufsbilds eines professionellen Coachs nicht. Sie richtet jedoch Führung auf die gleichen Lernerfahrungen wie Coaching aus: Sie initiiert Lern- und Ziel-Prozesse und begleitet sie.

Führung und Coaching stehen also durchaus nicht im Widerspruch. Lediglich die Formulierung „Führungskraft als Coach“ wirft die bereits genannten Probleme auf. Warum dann nicht, wie es bereits seit den neunziger Jahren üblich ist, vom „entwicklungsorientierten Führungsstil“ sprechen? Mit seinem GROW-Modell hat der Coach und Trainer John Whitmore diesen Führungsstil in ein Handlungsmodell überführt.

Was bedeutet es praktisch, entwicklungsorientiert zu führen? Auf eine Kurzformel gebracht, führt der coachende Führungsstil aus einer Problemsicht zu einer lösungsorientierten Haltung. Das Handwerkszeug der Führungskraft besteht in  zielgerichtet eingesetzter (Körper-)Sprache und insbesondere in der Fähigkeit zu konstruktivem Feedback.

Anstelle Aufgaben zur Erfüllung seines eigenen Zielentwurfs einfach zu delegieren, leitet die Führungskraft Mitarbeiter zur Entwicklung eigener Zielideen an. Anstelle selbst lösungsaktiv zu werden oder Mitarbeiter für bislang ungelöste Probleme zu kritisieren, deckt die Führungskraft durch entwicklungsfördernde Fragen die Ressourcen und Lösungspotenziale der Mitarbeiter auf. Anstelle zu beraten und Ratschläge zu erteilen, fungiert die Führungskraft als Spiegel bzw. Reflektor, mit dessen Hilfe Mitarbeiter ihre Lösungsansätze optimieren können..

Erfahrungsgemäß nimmt mit dieser Methode die Qualität der von den Mitarbeitern erbrachten Leistungen in erheblichem Maße zu. Die Kommunikation intensiviert sich hierarchieübergreifend, und auch die Kooperationsfähigkeit der Mitarbeiter untereinander verbessert sich. Die Fähigkeit der Mitarbeiter wächst, sind mit hoher Eigenmotivation und Eigenverantwortung selbst zu organisieren. Ihre Fähigkeiten und Potenziale entwickeln sich systematisch und ihre Job-Zufriedenheit nimmt zu.

Parallel dazu gewinnt die Führungskraft Freiraum, gestalterisch und konzeptionell zu agieren.Der Erfolg setzt allerdings auch einige grundlegende Überzeugungen voraus: Wertschätzung für den Mitarbeiter, Fairness im Umgang miteinander und echte Wahlfreiheit im Lösungsprozess sind unabdingbare Voraussetzungen, um den Mitarbeiter zu eigenverantwortlichem Handeln anzuleiten. Und auch die Methode und sprachliche Herangehensweise an ein Coaching bedarf der sorgfältigen Qualifikation.

Die Qualität von Coaching-Ausbildungen erkennen

5. November 2013

3 Personen

Der Begriff Coach ist nicht geschützt. Genauso wenig gibt es einheitliche Ausbildungsstandards für Coach- bzw. Coaching-Ausbildungen. Da es in Deutschland über 20 Coaching-Verbände gibt, bietet auch die Orientierung an Verbandsstandards keine wirkliche Hilfe, um ein qualitativ angemessene Ausbildungsangebot zu finden. Die Stiftung Warentest hat jetzt Gütekriterien auf den Punkt gebracht, mit deren Hilfe man gute Weiterbildungen zum Coach oder zur coachenden Führungskraft im Unternehmen erkennen kann.

Das wichtigste Merkmal einer gute Ausbildung: Sie sollte mindestens 250 Zeitstunden umfassen und die Dauer eines Jahres nicht unterschreiten. Zu einer guten Coaching-Ausbildung gehört außerdem eine klare Abgrenzung zur Therapie. Die Ausbildung muss Grundlagenwissen zu Coaching und Psychologie unterrichten sowie den Coaching-Prozess, das Coaching-Setting und die Coach-Rolle klären. Außerdem sollte sie Know-how über Veränderungsprozesse und Interventionstechniken vermitteln sowie insbesondere die Persönlichkeit der angehenden Coachs weiterentwickeln.

Wichtig, so die Stiftung Warentest, ist auch die Positionierung des Coachs im Berufsfeld und das Erstellen einer soliden Coaching-Konzeption. Zu den weiterführenden Themen in einer Coaching-Ausbildung gehören zudem, je nach Schwerpunktsetzung, eine Auseinandersetzung mit der Organisationstheorie, Wissen über Führung und Management sowie methodische Know-how für Krisen und Konflikte.

Der Unterrrichtsstil in der Coaching-Ausbildung sollte geprägt sein durch intensive Gruppen-, Paar- und Einzelarbeit sowie durch zahlreiche Praxisübungen. Auch Rollenspiele, so Stiftung Warentest, sind zu empfehlen. Für die Praxis außerhalb des Unterrichts schlägt die Stiftung Warentest Supervisionen, Arbeit in Peergroups sowie eigenständiges Arbeiten in Form von zu dokumentierenden und auszuwertenden Coachings vor. Eine gute Coaching-Ausbildung, so der Kriterienkatalog, schließt zudem mit einer praktischen und schriftlichen Prüfung ab.

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