Kompetenzen als Sicherungsanker

Wie halten es die Unternehmen im deutschsprachigen Bereich mit dem Thema lebenslanges Lernen? Welchen Stellenwert besitzt die gezielte Erweiterung der Mitarbeiter-Kompetenzen und welche Trends zeichnen sich ab? Im jährlich erscheindenden Hays-HR-Report zu wichtigen Themen der Personalführung wurden dieses Jahr in einer Online-Befragung 997 Unternehmen und Organisationen befragt.

Das Fazit der Untersuchung, an der zu 76 Prozent Entscheider in Unternehmen teilgenommen haben: Die Notwendigkeit zur fortlaufenden Entwicklung der Kompetenzen angesichts der sich beschleunigenden Digitalisierung wird in allen Unternehmen erkannt. Doch der Stellenwert des Themas und die gewählten Herangehensweisen unterscheiden sich sehr.

Besonders auffällig: Gerade die Mitarbeiter, deren Arbeitsplätze ohne kontinuierliche Weiterbildung in Frage stehen, machen sich das Thema Kompetenzerweiterung nicht immer zur eigenen Sache. Stattdessen sehen sie die Unternehmen in der Verantwortung, entsprechende Angebote zur Verfügung zu stellen. Dabei ist die kontinuierliche Entwicklung und Aktualisierung ihrer eigenen Kompetenzen der Sicherungsanker für ihren Arbeitsplatz.

Umgekehrt verstehen die Führungskräfte Weiterbildung als eine Mitarbeiteraufgabe. Doch durch von der Geschäftsführung (35%) und von Vorgesetzen (25%) gemanagte Budgets halten sie die Hand auf das selbstbestimmte Lernen. So verfügen nur in 14 Prozent der Unternehmen die Mitarbeiter über ein eigenes Lernbudget. Die Studie empfiehlt dringend, Mitarbeitern neue Freiräume zum Ausbau ihrer Fähigkeiten zu gewähren.

Die Bereitschaft zur nebenberuflichen Weiterbildung und die Integration von Weiterbildungsangeboten in den Arbeitsalltag hängt natürlich nicht zuletzt von den angebotenen Lernformaten ab. Mit über 50 Prozent bestimmt zur Zeit noch das Präsenz-Lernen das Fortbildungsangebot. Es zeichnet sich jedoch ein Trend zu immer mehr Online-Angeboten und vielen neuen Lernangeboten ab. Dazu gehören das Blended Learning, die Kombination von digitalem Lernen und Präsenzformaten, das spielerische Lernen mit Gamification-Formaten sowie das digitale Lernen mit Webinaren und Lernvideos.

Digitalisierung fördert Coaching-Bedarf

Für die Kienbaum Studie Future Management Development 2017 hat das Beratungsunternehmen mit insgesamt 196 Entscheidern eine Befragung durchgeführt, die ermittelt, wie Unternehmen ihre Führungskräfteentwicklung zukünftig gestalten wollen. Welche Herausforderungen stellen sich Führungskräften und welche Formate setzen Unternehmen ein, um sie fit zu machen für das Zeitalter der Digitalisierung?

Das Fazit der Studie: Der Lern- und Veränderungsbedarf von Führungskräften nimmt in der digitalen Arbeitsweltenorm zu. Lebenslanges Lernen wird vom Ideal zur gelebten Realität werden. Denn der flexible Umgang mit Führungskonzepten ist im globalisierten, interkulturellen Arbeitsumfeld ebenso erforderlich wie die Bereitschaft zum permanenten Change. Führungskräfte müssen die Bedingungen für Agilität und Selbstorganisation schaffen und zugleich kulturgerecht agieren.

Das Zeitalter der Digitalisierung wird zudem zunehmend von Widersprüchen und schnellen Wandeln gekennzeichnet sein, die nur durch eine intensive Persönlichkeitsentwicklung und die bewusste Selbstreflexion der Führungskräfte aufgefangen werden können. Das Einzelcoaching-Format sowie weitere Präsenz-Formate zur Persönlichkeitsentwicklung werden daher, so die Prognose, noch weiter an Bedeutung gewinnen.

Unterhalb der Top-level-Führungsetagen treten dagegen zukünftig laut Studie an die Stelle von analogen verstärkt sogenannte digiloge Trainings-Formate. Dazu gehört zum Beispiel auch das Online-Coaching. Ein weiterer Trend aus der Anbieterwarte: Die Nachfrage nach internationalen sowie fremdsprachigen Anbietern wird zulasten deutsche Weiterbildner steigen.

New Work hat Kommunikation im Fokus

Wir befinden uns im Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft: Globalisierung, Digitalisierung, Arbeitswelt 4.0 und VUCA sind Schlüsselbegriffe auf diesem Weg. An die Stelle der hierarchisch-arbeitsteilig organisierten Herstellung industrieller Produkte tritt die auf kreativer Vernetzung beruhende Wissensproduktion. New Work beschreibt neue Organisationsformen und Werte und lenkt dabei den Blick auf Kommunikation.

Das New Work-Konzept, entwickelt vom Sozialphilosophen Frithjof Bergmann, zeigt zum einen auf, wie die durch Digitalisierung ermöglichte zeitliche, räumliche und organisatorische Flexibilität klassische Arbeitsmodelle wie den Nine-to-Five-Büro-Job verändert. Zum anderen fordert es dazu auf, die mit klassischen Arbeitsmodellen bislang verbundenen Wertewelten zu aktualisieren.

Selbstführung gefragt
Im Mittelpunkt von New Work stehen neben der neuen räumlichen und zeitlichen Autonomie vor allem Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft. Selbstbestimmung, Mitsprache und ein kooperatives Miteinander sind in der neuen Arbeitswelt kein Luxus, sondern die Vorbedingung für die vom neuen New Worker erwartete Kooperationsbereitschaft sowie schöpferische Kreativität und Originalität.

Doch wenn sich starre Zeit-, Raum- und Organisationsfaktoren auflösen, ist in einem ungleich höheren Maße als früher die Kommuniktionsfähigkeit jedes Einzelnen gefragt. Komplex-dynamische und zum großen Teil virtuell organisierte Netzwerke funktionieren nur, wenn der Austausch gelingt. Führen im digitalen Zeitalter heißt daher vor allem, Kommunikation zu ermöglichen.

Kommunikaton als Schlüssel zur Führung
Der coachende, entwicklungsorientierte Führungsstil und moderierende Methoden der Teamführung werden daher immer wichtiger. Denn Digitalisierung und Technische Intelligenz brauchen einen Ausgleich durch Persönlichkeit, Menschlichkeit, Vertrauen, die Fähigkeit zur Beziehungsgestaltung und zum Erschaffen kreativer Team-Atmosphären.

So bringt New Work nicht zuletzt eine Wiederbelebung von Fähigkeiten, die zutiefst menschlich sind. An die Stelle der durch hierarchische Schemata geregelten Kommunikation im Zeitalter der Industrieproduktion tritt das globale Netzwerken, das nur durch sehr persönliche, menschliche Kommunikation gelingen kann.

 

Führen in der VUCA-Welt

Eine neue Welt ist entstanden. Ohne Masterplan und ohne unsere bewusste Entscheidung sind wir inzwischen alle Bewohner von VUCA, einer durch digitale Verflechtungen und schnelle Warenflüsse hochgradig beschleunigten Welt. VUCA steht für Volatility, Uncertainty, Complexitiy und Ambiguity, und in der VUCA-Welt nimmt der uns bekannte Grad der Steuerbarkeit von Prozessen dramatisch ab. Welche Konsequenzen hat das für Führung und Coaching?

Zunächst zum Begriff: Das V in VUCA repräsentiert die Unbeständigkeit und die hohe Schwankungsbreite, die durch die Dynamik des Wandels entstanden ist. Egal um welche Trends es sich handelt, ob an der Börse, in der Politik oder in anderen Lebensbereichen: Mit schnellen Umschwüngen muss gerechnet werden. Diese Volatilität führt nachvollziehbarerweise zu einer hohen Ungewissheit, dem U in VUCA. Denn wie kann man planen, wenn Themen und Ereignisse sich überschlagen?

Komplexität, repräsentiert duch das C (Complexity), war immer schon zentrales Merkmal des Systemischen. In der VUCA-Welt aber verdichtet sie sich. Optionenvielfalt und Multikomplexität in Gesellschaften sowie Unternehmen sind eine Folge. Eine andere Folge aber sind Chaos und Verwirrung. Beispielsweise können immer häufiger lokale Ereignisse zu Krisen im Weltmaßstab führen. Planung und das Voraussehen von Auswirkungen werden daher immer schwieriger.

A für Ambiguity steht für Mehrdeutigkeit: Weil sich keine Ursache-Wirkungszusammenhänge mehr abzeichnen, erscheint die Verbindung  zwischen Handeln und Wissen immer verwirrender. Häufige Fehlinterpretationen und Missverständnisse sind die Folge. Zudem steht in Frage, was nach allgemeinem Verständnis als wahr gelten darf. Alternative Fakten sind ein typischer Ausdruck dieser Ambiguität.

Die Welt, wie wir sie bislang kannten, verändert ihre Gestalt. Neue Antworten und Fähigkeiten müssen sich entwickeln, um mit diesem Wandel umgehen zu können. Für Unternehmen bedeutet VUCA sprunghafte Innovationen, verkürzte Produkt- und Marktlebenszyklen, ein schneller Verfall alten Wissens sowie eine insgesamt beschleunigte Dynamik. Vor allem mentale Agilität, Generalistentum und die Fähigkeit zum schnellen Wandel werden erforderlich sein, um mit dieser Beschleunigung umzugehen.

Daher wandelt auch Führung radikal ihr Gesicht. Lineare, hierarchisch geprägte Vorgehensweisen und Strukturen treten zurück hinter agilen, selbstgesteuerten Prozessen. Führungskräfte werden zunehmend zu Teambegleitern, Prozessmoderatoren und Coachs. Denn ihre Aufgabe wird es sein, die Rahmenbedingungen für die Selbstorganisation der Einzelnen und des Teams zu gewährleisten. Naturgemäß steht ihr Handeln unter dem Gebot der  Organisation des schnellen Wandels. Aber nicht zuletzt werden sie auch als Stabilitätsanker für die Menschen in Unternehmen dienlich sein müssen.

Was bedeutet nun VUCA für das Coaching im Allgemeinen und das Coaching von Führungskräften im Besonderen? Ganz offensichtlich nehmen die Anforderungen sowie Belastungen in der VUCA-Arbeitswelt zu. Coaching eröffnet einen Lernraum für Selbstorganisation und befähigt den Einzelnen, sebstbestimmt und emotional geklärter mit dem schnellen Wandel umzugehen. Dem Führungskräftecoaching wiederum kommt verstärkt die Aufgabe zu, Menschen in verantwortlichen Positionen in der Auseinandersetzung mit Unbeständigkeit, Unsicherheit, verwirrender Komplexität und Ambiguität zu spiegeln und zu klären.