Posts Tagged ‘entwicklungsorientiertes Führen’

Stehen Führung und Coaching im Widerspruch?

25. Januar 2017

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In jüngster Zeit wird wieder intensiv über die „Führungskraft als Coach“ diskutiert. Eine Führungskraft, so heißt es zu Recht, agiere aus einer anderen Rolle als ein professioneller Coach. Ist der Coach in den inhaltlichen Fragestellungen eines Coachings neutral, so verfolgt der Chef legitimerweise Ziele und Interessen. Agiert ein Coach auf gleicher Ebene, so ist die Führungskraft dem Mitarbeiter hierarchisch übergeordnet. Stehen also Führung und Coaching tatsächlich im Widerspruch?

Nicht, wenn man den Kern der Coaching-Gedankens in den Mittelpunkt stellt: Führen mit Coaching-Methoden heißt vor allem, lösungs- und entwicklungsorientiert vorzugehen. Die genannte Rollenklarheit vorausgesetzt, kann jede Führungskraft einen coachenden Führungsstil kultivieren. Sie erfüllt dann zwar wesentliche Kriterien des Berufsbilds eines professionellen Coachs nicht. Sie richtet jedoch Führung auf die gleichen Lernerfahrungen wie Coaching aus: Sie initiiert Lern- und Ziel-Prozesse und begleitet sie.

Führung und Coaching stehen also durchaus nicht im Widerspruch. Lediglich die Formulierung „Führungskraft als Coach“ wirft die bereits genannten Probleme auf. Warum dann nicht, wie es bereits seit den neunziger Jahren üblich ist, vom „entwicklungsorientierten Führungsstil“ sprechen? Mit seinem GROW-Modell hat der Coach und Trainer John Whitmore diesen Führungsstil in ein Handlungsmodell überführt.

Was bedeutet es praktisch, entwicklungsorientiert zu führen? Auf eine Kurzformel gebracht, führt der coachende Führungsstil aus einer Problemsicht zu einer lösungsorientierten Haltung. Das Handwerkszeug der Führungskraft besteht in  zielgerichtet eingesetzter (Körper-)Sprache und insbesondere in der Fähigkeit zu konstruktivem Feedback.

Anstelle Aufgaben zur Erfüllung seines eigenen Zielentwurfs einfach zu delegieren, leitet die Führungskraft Mitarbeiter zur Entwicklung eigener Zielideen an. Anstelle selbst lösungsaktiv zu werden oder Mitarbeiter für bislang ungelöste Probleme zu kritisieren, deckt die Führungskraft durch entwicklungsfördernde Fragen die Ressourcen und Lösungspotenziale der Mitarbeiter auf. Anstelle zu beraten und Ratschläge zu erteilen, fungiert die Führungskraft als Spiegel bzw. Reflektor, mit dessen Hilfe Mitarbeiter ihre Lösungsansätze optimieren können..

Erfahrungsgemäß nimmt mit dieser Methode die Qualität der von den Mitarbeitern erbrachten Leistungen in erheblichem Maße zu. Die Kommunikation intensiviert sich hierarchieübergreifend, und auch die Kooperationsfähigkeit der Mitarbeiter untereinander verbessert sich. Die Fähigkeit der Mitarbeiter wächst, sind mit hoher Eigenmotivation und Eigenverantwortung selbst zu organisieren. Ihre Fähigkeiten und Potenziale entwickeln sich systematisch und ihre Job-Zufriedenheit nimmt zu.

Parallel dazu gewinnt die Führungskraft Freiraum, gestalterisch und konzeptionell zu agieren.Der Erfolg setzt allerdings auch einige grundlegende Überzeugungen voraus: Wertschätzung für den Mitarbeiter, Fairness im Umgang miteinander und echte Wahlfreiheit im Lösungsprozess sind unabdingbare Voraussetzungen, um den Mitarbeiter zu eigenverantwortlichem Handeln anzuleiten. Und auch die Methode und sprachliche Herangehensweise an ein Coaching bedarf der sorgfältigen Qualifikation.

Mit Selbstführung zum Ziel

3. Oktober 2016

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„Die besten Voraussetzungen, erfolgreich mit beruflichen Herausforderungen umzugehen, liegen“, so der  Psychologieprofessor Günter F. Müller und der Unternehmehnsberater Walter Braun, „im Menschen selbst.“ Mit ihrem Buch Selbstführung. Wege zu einem erfolgreichen und erfüllten Berufs- und Arbeitsleben möchten sie zeigen, wie Menschen durch die Selbstführung ihrer inneren Bilder, Gedanken und Motive Ziele erreichen und zugleich gesund bleiben können.

Das Konzept der Selbstführung, eng verknüpft mit systemisch-ganzheitlichem Denken, moderner Neurobiologie und Positiver Psychologie, geht davon aus, dass nachhaltige Motivation nur intrinsisch entwickelt werden kann: Ziele, Visionen und intrinsische Zielreize treiben den Menschen voran. Darüber hinaus ist emotionale Achtsamkeit  und aktives Emotionsmanagement notwendig, um leistungsförderliche Gefühle und körperliche Bedürfnisse in Balance zu bringen.

Doch Selbstführung ist kein „Selbstläufer“. Selbstführungskompetenz will nicht nur trainiert werden. Sie stellt auch einige Vorannahmen über die Rolle des Mitarbeiters sowie der Führungskraft in Frage. Selbstführung ist daher auch Selbstentwicklung und Ausrichtung auf die neue Eigenverantwortlichkeit. Externes Coaching, aber auch der entwicklungsorientierte Führungsstil, stellen wertvolle Hilfen auf diesem Weg dar.

Welche Bedingungen müssen noch gegeben sein, damit Selbstführung im Unternehmenskontext gelingt? Müller und Braun fordern zur selbstführungsgerechten Organisationsgestaltung neben einer neuen Führungsphilosophie vor allem dezentrale Strukturen und eine Deregulierung ein. Mit zahlreichen Checklisten und Test ausgestattet, ist ihr Buch praktisch und anwendungsorientiert: Die bewusste Selbstführung kann beginnen.

Der coachende Führungsstil kommt

7. März 2016

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Für die repräsentative Studie „Emotionale Führung am Arbeitsplatz“ hat die  Unternehmensberatung Rochus Mummert 1.000 deutsche Arbeitnehmer befragt. Das positive Ergebnis aus Sicht der Studienmacher: 23 Prozent der  Befragten geben an, im Unternehmen „nicht als Zielgruppen, sondern als Menschen“ angesprochen zu werden, so Dr. Hans Schlipat, Managing Partner der Rochus Mummert-Gruppe.

Die Studie plädiert für eine Art der Führungstätigkeit, bei der Mitarbeiter individuelle Unterstützung und Raum für Entwicklung erfahren. Der coachende Führungsstil entwickelt Potenziale und weckt ein Maximum an Motivation. Die persönliche Ansprache der Mitarbeiter steigert nicht nur die Identifikation mit der Aufgabe. Sie fördert auch die Bereitschaft, Unternehmensentwicklungen emotional mitzutragen.

Die Studie belegt aber auch: Noch immer bevorzugen viele Unternehmen den direktiven Führungsstil. Immerhin 24 Prozent der Befragten berichten von einer Befehlskultur in ihrem Arbeitsalltag. Die Studie plädiert daher für eine weitere Öffnung der Führungs- und Leistungskultur. Sowohl zielgerichtete Führungskräfte-Coachings im Unternehmen als auch eine Coaching-Qualifizierung der Führungskräfte kann dazu beitragen, die nötige Öffnung zu vollziehen.

Sich selbst steuernde Systeme steuern

5. März 2013

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Das Führen von Menschen, so Wilhelm Backhausen und Jean-Paul Thommen,  ist ein paradoxes Unterfangen. Denn aus systemischer Perspektive muss ein Führender damit Verantwortung übernehmen für die Beeinflussung von sich selbst steuernden Systemen. In Coaching – durch systemisches Denken zur innovativen Personalentwicklung erläutern sie Coaching als wirkungsvollen Ansatz zum Umgang mit dieser Paradoxie.

Das Besondere an Coaching:  Es bietet Methoden, mit denen eigenverantwortliche Entwicklungs-Prozesses des Klienten angeregt werden können. Steuerung im Coaching ist eine Aktivierung der Selbststeuerung. Mit kommunikativen Mitteln lenkt der Coach die Aufmerksamkeit des Klienten, erweitert oder verengt Perspektiven und regt Lernen an. Der bewusste Einsatz von Sprache, insbesondere von Fragen, gehört zu seinen zentralen Tools.

Was Menschen motiviert, die Anregungen des Coachs zu integrieren? Letztendlich das Wissen und die Sicherheit, dass es bei Coaching um sie und nicht um die Anliegen eines anderen geht. Insofern lässt sich Coaching nicht eins zu eins auf das Führen von Menschen in Organisationen übertragen.

Doch die Paraodoxie des Führens bleibt. NLP und systemische Coaching-Methoden bieten daher neben Coaching-Programmen zahlreiche Anregungen für Führungskräfte, mit denen sie ihr Führungsverhalten wirkungsvoller gestalten können.

Eine starke Motivation entwickeln

8. Januar 2013

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Was motiviert Menschen, sich für ihre Arbeit und ihren Arbeitgeber zu engagieren? Ein Thema, das Wissenschaftler wie Unternehmer seit langem bewegt. Umso erstaunlicher, dass die Wirtschaft wesentliche Erkenntnisse der Motivationsforschung nur zögerlich in neue Konzepte umsetzt.

In  Drive. Was Sie wirklich motiviert fasst der Journalist Daniel Pink den Stand der Forschung unter drei zentralen Stichpunkten zusammen: Motivation entsteht, wenn Menschen

  • Freiraum für selbstbestimmtes Handeln haben
  • sich durch ihre Aufgaben angemessen herausgefordert fühlen und dabei besser werden können
  • Aufgaben lösen, die sie aus ihrer Warte als sinnerfüllt erleben können.

Umgekehrt gilt, dass das „Zuckerbrot und Peitsche-Prinzip“ sowie monetäre Anreize Eigenmotivation verdrängen und Kreativität im Job schmälern können.

Welche Schlussfolgerungen für Unternehmen ergeben sich aus Drive? Führungsstile, die Eigenbestimmtheit und Potenzialentfaltung fördern, stärken die Motivation und die Identifikation mit dem Unternehmen. Ein coachender Führungsstil , auch entwicklungsorientierter Führungsstil genannt, kann ein wesentlicher Schritt in diese Richtung sein.

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