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Stehen Führung und Coaching im Widerspruch?

25. Januar 2017

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In jüngster Zeit wird wieder intensiv über die „Führungskraft als Coach“ diskutiert. Eine Führungskraft, so heißt es zu Recht, agiere aus einer anderen Rolle als ein professioneller Coach. Ist der Coach in den inhaltlichen Fragestellungen eines Coachings neutral, so verfolgt der Chef legitimerweise Ziele und Interessen. Agiert ein Coach auf gleicher Ebene, so ist die Führungskraft dem Mitarbeiter hierarchisch übergeordnet. Stehen also Führung und Coaching tatsächlich im Widerspruch?

Nicht, wenn man den Kern der Coaching-Gedankens in den Mittelpunkt stellt: Führen mit Coaching-Methoden heißt vor allem, lösungs- und entwicklungsorientiert vorzugehen. Die genannte Rollenklarheit vorausgesetzt, kann jede Führungskraft einen coachenden Führungsstil kultivieren. Sie erfüllt dann zwar wesentliche Kriterien des Berufsbilds eines professionellen Coachs nicht. Sie richtet jedoch Führung auf die gleichen Lernerfahrungen wie Coaching aus: Sie initiiert Lern- und Ziel-Prozesse und begleitet sie.

Führung und Coaching stehen also durchaus nicht im Widerspruch. Lediglich die Formulierung „Führungskraft als Coach“ wirft die bereits genannten Probleme auf. Warum dann nicht, wie es bereits seit den neunziger Jahren üblich ist, vom „entwicklungsorientierten Führungsstil“ sprechen? Mit seinem GROW-Modell hat der Coach und Trainer John Whitmore diesen Führungsstil in ein Handlungsmodell überführt.

Was bedeutet es praktisch, entwicklungsorientiert zu führen? Auf eine Kurzformel gebracht, führt der coachende Führungsstil aus einer Problemsicht zu einer lösungsorientierten Haltung. Das Handwerkszeug der Führungskraft besteht in  zielgerichtet eingesetzter (Körper-)Sprache und insbesondere in der Fähigkeit zu konstruktivem Feedback.

Anstelle Aufgaben zur Erfüllung seines eigenen Zielentwurfs einfach zu delegieren, leitet die Führungskraft Mitarbeiter zur Entwicklung eigener Zielideen an. Anstelle selbst lösungsaktiv zu werden oder Mitarbeiter für bislang ungelöste Probleme zu kritisieren, deckt die Führungskraft durch entwicklungsfördernde Fragen die Ressourcen und Lösungspotenziale der Mitarbeiter auf. Anstelle zu beraten und Ratschläge zu erteilen, fungiert die Führungskraft als Spiegel bzw. Reflektor, mit dessen Hilfe Mitarbeiter ihre Lösungsansätze optimieren können..

Erfahrungsgemäß nimmt mit dieser Methode die Qualität der von den Mitarbeitern erbrachten Leistungen in erheblichem Maße zu. Die Kommunikation intensiviert sich hierarchieübergreifend, und auch die Kooperationsfähigkeit der Mitarbeiter untereinander verbessert sich. Die Fähigkeit der Mitarbeiter wächst, sind mit hoher Eigenmotivation und Eigenverantwortung selbst zu organisieren. Ihre Fähigkeiten und Potenziale entwickeln sich systematisch und ihre Job-Zufriedenheit nimmt zu.

Parallel dazu gewinnt die Führungskraft Freiraum, gestalterisch und konzeptionell zu agieren.Der Erfolg setzt allerdings auch einige grundlegende Überzeugungen voraus: Wertschätzung für den Mitarbeiter, Fairness im Umgang miteinander und echte Wahlfreiheit im Lösungsprozess sind unabdingbare Voraussetzungen, um den Mitarbeiter zu eigenverantwortlichem Handeln anzuleiten. Und auch die Methode und sprachliche Herangehensweise an ein Coaching bedarf der sorgfältigen Qualifikation.

Gesund bleiben als Führungskraft

9. Dezember 2015

mann-junger

Führungskräfte sind hohen gesundheitlichen Belastungen ausgesetzt. Erfolgsdruck, Arbeitsverdichtung und permanente Erreichbarkeit gelten als gesundheitsgefährdende Faktoren. Gleich mehrere Studien haben sich 2015 daher dem Thema Führungskräftegesundheit gewidmet. Der Tenor: Deutsche Führungskräfte sind sehr gesundheitsbewusst und achten auf gesunde Ernährung sowie Bewegung. Dennoch geht der Arbeitsalltag nicht spurlos an ihnen vorbei.

Die Studie „Psychische Gesundheit von Manager/innen“ der SRH Hochschule Heidelberg stellt fest, dass Führungskräfte besonders häufig an Burnout und Depression leiden. Auf der Basis einer Befragung von bundesweit insgesamt 282 Führungskräfte unterschiedlicher Führungsebenen und Branchen idenifiziert die Studie als die Psyche gefährdende Faktoren insbesondere Arbeitsintensität, emotionale Anforderungen, eine unausgewogene Work-Life-Balance sowie berufsspezifische Rollenkonflikte.

Die Studie „Wie fühlt sich Deutschlands Führungsetage?“, von TNS Emnid im Auftrag des Hamburger Diagnostik-Zentrums Fleetinsel durchgeführt, betont dagegen den Mangel an Selbstbestimmung als größten Stressfaktor. Die über 300 befragten Führungskräfte litten insbesondere an Häufung von Terminen und Meetings.

Während die deutschen Studien die Sorgfalt hervorheben, mit der deutsche Führungskräfte sich für ihre Gesundheit engagieren, hebt die britische Studie „Long working hours are linked to risky alcohol consumption“ den überhöhten Alkohol- und Medikamenten-Konsum bei Stress hervor.

Coaching kann natürlich weder Burnout und Depression noch Alkohol- sowie Medikamentenmissbrauch therapieren. Aus der Warte eines Coachs leistet allerdings Coaching einen wichtigen Beitrag dazu, dass Führungskräfte frühzeitig die richtigen Prioritäten setzen. Mit Hilfe von Coaching lernen sie, gesundheiterhaltende Faktoren zu stärken und mit Stress besser umzugehen.

Mit Coaching gegen loneliness at the top

2. Februar 2014

mann-junger

Die Stanford Graduate School of Business hat 200 Führungskräfte und Top-Manager aus den USA nach ihrem Interesse an Coaching und Beratung befragt. Die 2013 Executive Coaching Survey zeigt, dass mehr Bedarf an Unterstützung besteht, als tatsächlich von Unternehmen geleistet wird. Die Lage der Führungskräfte charakterisiert die Studie mit dem Stichwort „loneliness at the top“.

Fast zwei Drittel der geschäftsführenden Befragten erhalten keinerlei Beratung. 78 Prozent derjenigen, die Coaching in Anspruch nehmen, haben diese Leistung gezielt eingefordert. Nur 22 Prozent wurden dagegen zum Coaching verpflichtet. Der wichtigste Motivationsfaktor für ein Coaching ist laut Studie der Wunsch, besser mit Konflikten umgehen zu können (44 Prozent). Das Thema Führungsstil und Themen der Kommunikations- und Zuhörfähigkeiten motiviert 36 bzw. 32 Prozent der Betragten.

Zu den weiteren interessanten Themen gehören der Ausbau der Planungsfähigkeiten (25 Prozent), die Talentförderung (21 Prozent), die Verbesserung der Entscheidungsfähigkeit (18 Prozent) und die Förderung von Teambuilding sowie Empathie (jeweils 18 Prozent). Mit je 14 Prozent wünsche sich die Führungskräfte außerdem Unterstützung für den Ausbau interpersonaler Fähigkeiten sowie die Optimierung ihrer Überzeugungsfähigkeiten und Motivationseinstellung.

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