Working Out Loud

Working Out Loud? In der Öffentlichkeit darüber reden, woran man gerade arbeitet, wie man dabei vorgeht und welche offenen Fragen sich stellen? Undenkbar in einer linearen Welt, in der jeder für sich in seinem stillen Kämmerlein oder allenfalls im angestammten Team über das Lösen komplexer Aufgabenstellungen nachdenkt. WOL, als Begriff erfunden vom IT-Spezialisten Bryce Williams und als Methode begründet von John Stepper, kultiviert den team- und unternehmensübergreifenden Dialog.

Working Out Loud bedeutet ganz allgemein, den Verlauf der eigenen Arbeit als Selbstständiger oder Angestellter über Social Media oder andere öffentlich zugängliche Quellen sichtbar zu machen und Ergebnisse zu teilen.

Damit verbunden ist der Wunsch, im Gegenzug auch das Wissen anderer durch gutes Netzwerken anzapfen zu können. Denn nicht selten arbeiten unterschiedliche Akteure an denselben Fragestellungen, ohne voneinander zu wissen und von den Erfahrungen der Mitakteure zu profitieren.

Die WOL-Idee setzt sich durch das team- und organisationsübergreifende Vorgehen über Konkurrenzideen und Silodenken hinweg und verwirklicht echte Kollaboration. Denn zu den von Stepper begründeten Prinzipien der Methode gehört es, Beziehungen agil und nicht nur formell und funktionsgebunden zu pflegen.

Stattdessen fußt WOL auf der Entwicklung hierarchieübergreifender, vertrauensvoller persönlicher Beziehungen in den verschiedensten Umfeldern. Auf der Basis von Offenheit und Großzügigkeit entstehen so langfristig tragfähige Netzwerke mit institutionenübergreifenden Kommunikationswegen, die manchmal auch in ungewöhnlichen Karriereschritten münden können.

Im engeren Sinne heißt WOL auch die von Stepper in seinem Buch beschriebene Methode der Circle-Treffen. Die WOL-Teilnehmenden aus einer oder mehreren Organisationen treffen sich in den Circles, um das im Circle Guide beschriebenes Programm zu durchlaufen. Mit vier bis fünf weiteren Akteuren kommen die Teilnehmenden über zwölf Wochen jeweils eine Stunde wöchentlich zusammen, um die in den Leitfäden vorgegebenen Fragestellungen zu bearbeiten. Dabei stehen immer die selbstgesteckten Ziele im Mittelpunkt.

WORKING OUT LOUD strukturiert den kreativen Austausch, um das innere und äußere Wachstum zum Nutzen aller Beteiligten anzuregen. Als Methode zur hierarchiefreien Weiterentwicklung in Teams ist WOL ein Tool zur Selbstorganisation und Förderung von Agilität. WOL ist darüber hinaus auch eine moderne Marketing-Kommunikations-Strategie, die den offenen Dialog mit Mitbewerbern und Kunden sucht.

Komplexe Welten verstehen

„Unsere komplexe Welt besser verstehen“ verspricht der Untertitel von Dirk Brockmanns Buch Im Wald vor lauter Bäumen. Brockmann ist theoretischer Physiker, Mathematiker sowie Professor am Biologischen Institut der Berliner Humboldt Universität. Seine Quintessenz aus der Beschäftigung mit komplexen Phänomenen außerhalb der traditionellen Grenzen der Physik: Die systemischen Prinzipien der Natur spiegeln sich, aus der Makroperspektive betrachtet, in der Gesellschaft. Menschliche Netzwerke folgen den gleichen Gesetzmäßigkeiten wie die komplexe Natur.

Für systemische Coachs sind Brockmanns Betrachtungen zu Systemen sehr anschaulich, wenn auch nicht ganz neu. Er beleuchtet, wie sich komplexe Öko-Systeme durch Rückkoppelungen selbst organisieren. Durch ausbalancierende Feedbacks erhalten Systeme ihre Eigenschaften. Durch verstärkende Feedbacks können sich aber auch so entwickeln, dass sie an einen Kipppunkt kommen und sich dann irreversibel in ihren Qualitäten transformieren. Hochspannend für den Coach wird es allerdings, wenn Brockmann die Verhaltensmuster in Tierpopulationen und Menschengruppen vergleicht.

Unter dem Motto „Was die Loveparade mit Staren, Heringen und Wanderameisen verbindet“, arbeitet er die Ähnlichkeiten dieser unterschiedlichen Systeme im kollektiven Verhalten heraus. Ein zentrales Prinzip ist die Synchronisation. Jedes Chaos tendiert zu Ordnung durch Angleichung der Muster, wie wir es von Vogel- oder auch Fischschwärmen her kennen. Auch Menschengruppen folgen diesem Gesetz, ohne dabei auf Führung angewiesen zu sein. Doch wie lässt sich diese selbstorganisatorische Ordnung erklären?

Komplexität, so scheint es, muss nicht kompliziert sein. Denn das Prinzip ist ganz einfach. Selbstorganisatorische Ordnung beruht auf der Interaktion und Angleichung kleinster Einheiten, die dann wiederum auf ihr Umfeld wirken. NLP-Anwender umschrieben dieses Vorgehen mit den Begriffen Kalibriren, Pacing und Rapport. Schließlich reagiert das Kollektiv als Ganzes, ganz ohne dass ein „Leittier“ die Richtung vorgibt.

Zwar ist das Schwarmverhalten von Vögeln und das Verhalten von Fußgängern in Gruppen nicht ohne weiteres mit komplexen Entscheidungsfindungen in Teams zu vergleichen. Doch es deuten sich auch für diese Settings einige wichtige gemeinsame Tendenzen ab. Gruppen neigen zu Mehrheitsentscheidungen, wobei neutrale Haltungen in der Regel stärkend für die Mehrheitsentscheidung wirken. Der so entstehende Konsens ist dabei nicht auf den direkten Austausch von Informationen angewiesen, sondern entsteht implizit.

Kollektive Entscheidungen bewähren sich im Allgemeinen stärker als die selbst der besten Teammitglieder, wie beispielsweise Forschungen zu medizinischen Diagnosen in kollegialen Teams zeigen. „Leittiere“ können allerdings die Qualität dieser Mehrheitsentscheidungen wieder verzerren. Denn ihr Eingreifen kann zur Verzerrung der Gruppendynamik führen. Die Zeit scheint gekommen, das Konzept Führung neu zu beleuchten.

Agil oder systemisch?

Handelt es sich bei der agilen und der systemischen Bewegung um Trends mit andergeartetem Fokus? Stehen beide vielleicht sogar im Widerspruch zueinander? Oder fußen sie auf der gleichen Grundhaltung, auch wenn sie sich auf unterschiedliche Arbeitsbereiche konzentrieren und über jeweils eigene Methoden verfügen? Und wozu interessieren diese Fragen den systemischen NLP-Coach?

Zunächst zur Agilität. Agil sein möchten die meisten, signalisiert der Begriff doch Tempo, Wendigkeit und Anpassungsfähigkeit. Im Zentrum der agilen Bewegung steht die Absicht, kreative Produkte schnell, flexibel und kundenorientiert zu erzeugen. Agilität hat ihre Heimat in der Produktentwicklung bzw. im Projektmanagement. In ihrem Umfeld sind Werkzeuge wie beispielsweise Scrum entstanden, die jedoch, richtig verstanden, immer auf einer agilen Haltung fußen.

Diese agile Haltung basiert zum einen auf dem Vertrauen in die Selbstorganisation von Einzelnen und Teams, unterstützt durch anregende Arbeitsbedingungen in einem optimalen Umfeld. Zum anderen setzt sie auf eine persönliche Gesprächskultur mit zeitnahen Feedbackschleifen. Diese Art der kommunikativen Zusammenarbeit sprengt das klassische Wasserfallprinzip in linear-hierarchischen Organisationen. Stattdessen lebt sie verschränkte Führungsrollen und häufige Rollenwechsel, um in einer Welt des schnellen Wandels anpassungsfähig zu bleiben.

Nun zum systemischen Denken, das ebenso wie die agile Haltung nicht mit den Werkzeugen der systemischen Methode gleichgesetzt werden kann. Denn eine systemische Grundhaltung prägt auch Methoden wie zum Beispiel das NLP. Systemisches Denken ist ganzheitlich und nichtlinear. Der Handlungsfokus liegt auf zukunftsorientierten Lösungen anstellen von rückwärtsgewandten Problembetrachtungen. Im Zentrum steht auch hier die Fähigkeit von Einzelnen und Teams zur Selbstorganisation und zur Entwicklung neuer, kreativer, den Lösungsraum erweiternder Sichtweisen.

Allerdings haben sich systemisches Denken und die systemischen Methoden in zunächst eher wirtschaftsfernen Kontexten (weiter-)entwickelt. Im Mittelpunkt stand und steht daher die Persönlichkeits- und Teamentwicklung mit Hilfe vor allem kommunikativer Handwerkszeuge. Der bewusst Einsatz von (Körper-)Sprache und von Fragemethoden zur Anregung der Selbstregulation sind wesentliche Bestandteile der systemischen Vorgehensweisen.

Die Frage lautet also nicht: agil oder systemisch? Vielmehr wird es zukünftig darum gehen, beide methoden Welten gezielt zu verzahnen. Der systemische NLP-Coach beispielsweise kann in agilen Arbeitswelten wertvolle Impulse zur Persönlichkeits- und Teamentwicklung setzen, damit die agile Haltung nicht nur zitiert, sondern auch gelebt werden kann. Agile Techniken wiederum bereichen das Spektrum der systemischen Methoden zur Kommunikation, Perspektiverweiterung, Ideenentwicklung und schnellen Anpassung an die Herausforderungen der Zukunft.

 

Mit List das Richtige tun?

Der Nobel-Preis-Gewinner 2017 für Wirtschaftswissenschaften, Richard Thaler, hat in seinem 2008 mit Cass Sunstein verfassten Buch Nudge. Wie man kluge Entscheidungen anstößt, eine Formel auf den Punkt gebracht, die „ … andere dazu bewegt, die richtigen Entscheidungen zu treffen.“ Denn, so das Cover, „Menschen verhalten sich von Natur aus nicht rational. Nur mit einer Portion List können sie dazu gebracht werden, vernünftig zu handeln.“ Unter Nudging versteht er die Methode, das Verhalten durch kleine subliminale Schubser oder Anstöße auf vorhersagbare Weise zu beeinflussen. 

Wie steht ein systemischer NLP-Coach zum Nudging? Ist Nudging eine Methode, die auch im Coaching gezielt genutzt werden kann? Das hängt von einer zentralen Voraussetzung ab: Systemisches Coaching mit NLP stellt Selbstorganisation und Eigenverantwortlichkeit in den Mittelpunkt. Die Ziele des Klienten entscheiden darüber, wohin die Coaching-Reise geht.

Wer aber menschliches Verhalten als von Natur aus nicht rational einstuft und aus diesem Grund auf List setzt, entmündigt den Klienten und sprengt die Rolle des Coachs. Wenn Coach und Klient sich nicht auf Augenhöhe begegnen, sind Nudging-Methoden tatsächlich herablassend und manipulativ. Denn der Coach entscheidet dann nach seinen Maßstäben, was gut für den Klienten ist.

Den Werterahmen des systemischen Coachings vorausgesetzt, kann Nudging als Oberbegriff für Methoden, die mit dem Unbewussten arbeiten, durchaus eine Rolle spielen. Und genau genommen nutzt der Coach sie bereits. Wann immer er ein Thema des Klienten sprachlich neu rahmt und in einen erweiterten, verengten oder neuen Kontext stellt, schubst er seinen Klienten in eine neue Richtung. Wann immer er bewusst hypnotische Sprache gebraucht und dabei zum Beispiel positive Vorannahmen und metaphorische Vergleiche einflicht, liefert er subliminale Anstöße. Gleiches gilt zum Beispiel auch für die NLP-Anker-Technik.

Beim Einsatz dieser Methoden sollte der entscheidende Unterschied jedoch immer darin liegen, dass der Klient, nicht der Coach, über die Klugheit seiner Entscheidungen urteilen kann. Denn der Coach steht im Dienste der Selbstorganisation des Klienten. Er hat die Aufgabe, den vorab klar formulierten Arbeits-Auftrag zu erfüllen. Wenn nicht, erübrigt sich der Coach.

Selbststeuerung oder Autopilot?

Beim Autofahren zeichnet sich der Trend zum Autopiloten ab. Doch wie sieht es in der Neurobiologie aus? Eine zentrale Frage auch für Coachs, denn systemisches Coaching fußt auf dem Selbstführungskonzept. Der Arzt und Neurobiologe Joachim Bauer hat in seinem Buch zur Selbststeuerung die Wiederentdeckung des freien Willens in den Blick genommen. Er wendet sich gegen die gefährliche Verneinung der Willenskraft, wie sie in der Gehirnforschung um die Jahrtausendwende üblich war, und zeigt, dass auch das Unbewusste kein Gegner unserer freien Enscheidungen ist.

Noch 2003 formulierte der Neurobiologe Gerhard Roth: Nicht das Ich, sondern das Gehirn entscheidet. Und sein Kollege Wolf Singer sprach 2004 von deterministischen neuronalen Prozessen, die den freien Willen relativieren. Bauer dagegen betont die auf Kooperation angelegte Zweigliedrigkeit unsereres Gehirns: Das Basissystem erlaubt triebhaftes, spontanes und überwiegend automatisches Verhalten. Der Präfontale Cortex wiederum ist der Ort des freien Willens. Bei guter Steuerung durch das Selbst arbeiten beide Systeme wirkungsvoll zusammen

Selbststeuerung ist jedoch kein Selbstläufer, wie Bauer hervorhebt. Sie bedarf der Erziehung und stetigen Kultivierung. Die Förderung der Selbststeuerung in der Pädagogik und der alltäglichen Lebensführung, zum Beispiel durch Achtsamkeitstraining, bezeichnet Bauer als zentrale Aufgaben der Gegenwart. Denn wo es war, soll Ich werden. Auch Störungen des freien Willens, beispielsweise durch Priming, lassen sich aufdecken und durch Vernunft in ihren Auswirkungen klären.

Dieser Klärungsprozess des freien Willens ist nicht nur ein individueller, sondern immer auch ein sozialer Verständigungsprozess. Wir brauchen Dialoge mit anderen, um unser Selbst zu erkennen und unseren Willen zu schärfen. Nicht zuletzt der Coach kann als guter Sparringspartner dienen, mit dessen Hilfe Menschen ihre Selbstführung (wieder-)entdecken und ihre Potenziale entwickeln können.

Bewegung im Unternehmen

Nur was sich bewegt, kann sich verbessern“, so der Psychologe und Business Trainer Valentin Nowotny im Untertitel zu seinem Buch Agile Unternehmen: Moderne Organisationen müssen heute fokussiert, schnell und flexibel sein. Doch was genau bedeutet Agilität? Und mit welchen Methoden kommt Bewegung ins Unternehmen?

Agilität definiert Nowotny nicht als Technik, sondern als eine innere Haltung. Fünf zentrale Merkmale sind charakteristisch für das agile Mindset: Agile Mitarbeiter arbeiten und entscheiden in sich selbst organisierenden Teams und folgen dabei keinen disziplinarischen Vorgaben. Sie visualisieren ihre Workflows und setzten sich gegenseitig täglich über ihre Fortschritte in Kenntnis. Ihr Vorgehen ist iterativ. Das heißt, Produkte entstehen schrittweise in zahlreichen Praxistests und Feedbackschleifen-Prozessen.

Die agile Wertewelt lebt von dem Gedanken, dass Menschen motivierter, kreativer und produktiver arbeiten können, wenn sie aus der linearen Welt der Organigramme und Hierarchien aussteigen und sich selbst organisieren. Kommunikation, Feedbackkultur, Offenheit und Respekt sorgen für intensives Commitment und maximalen Arbeitsflow. Fehler werden in agilen Organisationen als willkommene Informationen betrachtet, für die es in Folge-Arbeitsschritten Lösungen zu finden gilt.

Nowotny beschreibt zahlreiche Methoden aus der agilen Welt wie Scrum, Kanban und Design Thinking. Der Schlüssel zu Agilität aber ist der Wille, den Menschen als Ganzheit in den Mittelpunkt zu stellen. Agiles Führen beruht daher auf entwickelten Kommunikationsfähigkeiten und verfährt vor allem coachend und moderierend. Mit einem Einstein-Zitat bringt Nowotny diese Haltung auf den Punkt:

„Körper und Seele sind nicht zwei verschiedene Dinge, sondern nur zwei verschiedene Arten, dasselbe Ding wahrzunehmen. Entsprechend sind Physik und Psychologie nur zwei verschiedenartige Versuche, unsere Erlebnisse auf dem Weg systematischen Denkens miteinander zu verknüpfen.“

 

 

Mitarbeiter streben nach Selbstorganisation

Die Quintessenz des Hernstein Management Reports 2016, der jährlich Führungskräfte in Deutschland und Österreich nach dem Wandel ihrer Organisation und ihrer Rolle als Führungskraft befragt: Der stärkste Veränderungsdruck geht nicht von der Technik, sondern von den Menschen aus. Diese drängen auf mehr Mitbestimmung, Teilhabe und Selbstorganisation.

Über 60 Prozent der befragten Führungskräfte sind der Meinung, dass der stärkste Wandel ihrer Rolle im sozialen und zwischenmenschlichen Bereich zu verorten ist. Hierarchien werden flacher, Führung dezentralisiert sich und wird lateraler sowie zugleich digitaler. Gleichzeitig nimmt der Zeitaufwand für Führungsaufgaben beträchtlich zu.

Obwohl ihr Aufwand wächst, befürwortet die Mehrheit der befragten 1.566 Führungskräfte diesen Trend und sieht der Tendenz zum partizipativem Führen positiv entgegen. Über die Hälfte der befragten Führungskräfte glaubt auch, dass trotz des Zurückdrängens der klassischen Linienführung der Führungsrolle weiterhin eine hohe Bedeutung zukommen wird.

Nur 30 Prozent der Befragten hält es für möglich, dass Führung im klassischen Sinne durch neue Formen der Selbstorganisation und Selbstverantwortung gänzlich abgelöst wird. 19 Prozent befürchten konkret, an Einfluss im Unternehmen einzubüßen.

Alles in allem sehen deutsche und österreichische Führungskräfte sehr positiv in die Zukunft. Nur 28 Prozent sind der Überzeugung, dass ihre Aufgabe bald schwerer werden wird. Die Mehrheitsmeinung lautet: Führung wird sich stark wandeln. Und das ist gut so.

Eigenständig denken und gemeinsam Handeln

Etwas mehr Hirn, bitte, lautet die Aufforderung des Neurobiologen Gerhald Hüther, der mit seinem neuesten Buch zur Wiederentdeckung der Freude am Denken und der Lust am gemeinsamen Gestalten einlädt. Seine These: „Jedes Lebewesen kann das in ihm angelegte Potenzial nur in einem koevolutionären Prozess mit allen anderen Lebensformen zunehmend besser zur Entfaltung bringen.“

Hüther beschreibt das Gehirn des Menschen als lernfähiges bzw. neuroplastisches System, das sich selbst organisiert. In Auseinandersetzung mit der Umwelt können Menschen sich fortentwickeln und transformieren. Zudem ist der Mensch als einziges Lebewesen der Erde in der Lage, über sich selbst nachzudenken und zu sich selbst und der Welt neue Perspektiven einzunehmen.

Die Suche nach Erkenntnis, so Hüther, geht allerdings in die Irre, wenn Menschen Lebewesen mit den gleichen Maßstäben wie Maschinen messen und damit das Prinzip der Selbstorganisation aus den Augen verlieren.

Als kritische Entwicklungsmotoren betrachtet Hüther auch Prinzipien wie Wettbewerb, Druck oder übermäßige Spezialisierung. Denn „kein lebendes System existiert für sich allein„. Menschliche Potenzialentfaltung ist auf die Einbettung in soziale Systeme angewiesen. Menschsein braucht Autonomie und zugleich soziale Verbundenheit.