Führungskräfte empfehlen das Führen mit Coaching-Methoden

Im Herbst ist die 2. Quadriga Coaching Studie 2022 mit dem Fokus Managerial Coaching erschienen. Sie untersucht auf der Basis von 3.153 Antworten aus deutschen Führungskräfte-Kreisen kleiner, mittlerer und großer Unternehmen, welchen Stellenwert das entwicklungsorientierte Führen mit Coaching-Methoden im bundesdeutschen Organisationsalltag besitzt. Die Quintessenz des Studienautors und Executive Directors am Institut für Coaching und Leadership (ICL) der Quadriga Hochschule, David Nitschke: „Der Einsatz von Coaching-Techniken in der Führung besitzt so viel Potenzial, dass wir es uns in Zukunft nicht mehr leisten können, diese Techniken und die dazugehörigen Haltungen im Rahmen der Führungskräfteentwicklung nicht zu trainieren und zu vermitteln.“

Dass selbst die Pandemie den Stellenwert des Personalentwicklungsinstruments Coaching nicht mindern konnte, haben bereits mehrere Studien gezeigt. Auch die Zahlen der Quadriga Coaching Studie 2022 verweisen darauf. Denn 38 Prozent der befragten Personaler unter den teilnehmenden Führungskräften nutzen ihrer Angabe nach Coaching durch interne und externe Partner stark. Aber weniger bekannt ist, dass auch die Führungskräfte ihre Mitarbeitenden immer häufiger coachen. 37 Prozent der befragten Führungskräfte geben an, Coaching gelegentlich einzusetzen, immerhin fünf Prozent sprechen von einer ständigen Nutzung.

Die vieldiskutierte Schwierigkeit, die Rolle der Führungskraft mit der auf Neutralität verpflichteten Rolle des professionellen Coachs zu vereinbaren, stellt sich für die meisten Führungskräfte nicht. 58 Prozent der Befragten sehen nur wenig oder gar kein Potenzial für einen Rollenkonflikt. Denn es geht ihnen vor allem um die Methoden, Techniken und inneren Haltungen, die sie vom Coaching übernehmen können. Fragen, Gesprächstechniken, Zielearbeit, Feedbackmethoden und Coaching-Methoden wie GROW sind dabei von besonders großer Bedeutung. Sie nutzen sie, um zum Beispiel Konflikte zu lösen, beim Erreichen von Zielen zu unterstützen und Entwicklungsimpulse zu setzen.

Nach Meinung der befragten Führungskräfte besteht kein Zweifel, dass das Führen mit Coaching-Methoden positive Effekte hat. Hervorgehoben wird insbesondere die Stärkung der Fähigkeit, selbstständig nach Lösungswegen zu suchen sowie die Mitarbeitermotivation zu stärken. Doch nicht alle befragten Führungskräfte stellen sich gleichermaßen entspannt der Aufgabe, coachend zu führen. Ein Grund dafür ist, dass wirkungsvolles Coaching entsprechendes Know-how voraussetzt.

Eine hervorragende Basis für den gewinnbringenden Einsatz von Coaching sind, so die Studie, gute Coaching-Ausbildungen oder unternehmensinterne Schulungen in Coaching-Methoden. Zu den methodischen Spitzenreitern zählen dabei Aus- und Weiterbildungen, die auf der Systemik, dem NLP und der Transaktionsanalyse beruhen. Fehlt eine entsprechende Vorbildung, fällt der coachende Führungsstil schwer und wird nur gelegentlich im Führungsalltag genutzt.

Führen in der VUCA-Welt

Eine neue Welt ist entstanden. Ohne Masterplan und ohne unsere bewusste Entscheidung sind wir inzwischen alle Bewohner von VUCA, einer durch digitale Verflechtungen und schnelle Warenflüsse hochgradig beschleunigten Welt. VUCA steht für Volatility, Uncertainty, Complexitiy und Ambiguity, und in der VUCA-Welt nimmt der uns bekannte Grad der Steuerbarkeit von Prozessen dramatisch ab. Welche Konsequenzen hat das für Führung und Coaching?

Zunächst zum Begriff: Das V in VUCA repräsentiert die Unbeständigkeit und die hohe Schwankungsbreite, die durch die Dynamik des Wandels entstanden ist. Egal um welche Trends es sich handelt, ob an der Börse, in der Politik oder in anderen Lebensbereichen: Mit schnellen Umschwüngen muss gerechnet werden. Diese Volatilität führt nachvollziehbarerweise zu einer hohen Ungewissheit, dem U in VUCA. Denn wie kann man planen, wenn Themen und Ereignisse sich überschlagen?

Komplexität, repräsentiert duch das C (Complexity), war immer schon zentrales Merkmal des Systemischen. In der VUCA-Welt aber verdichtet sie sich. Optionenvielfalt und Multikomplexität in Gesellschaften sowie Unternehmen sind eine Folge. Eine andere Folge aber sind Chaos und Verwirrung. Beispielsweise können immer häufiger lokale Ereignisse zu Krisen im Weltmaßstab führen. Planung und das Voraussehen von Auswirkungen werden daher immer schwieriger.

A für Ambiguity steht für Mehrdeutigkeit: Weil sich keine Ursache-Wirkungszusammenhänge mehr abzeichnen, erscheint die Verbindung  zwischen Handeln und Wissen immer verwirrender. Häufige Fehlinterpretationen und Missverständnisse sind die Folge. Zudem steht in Frage, was nach allgemeinem Verständnis als wahr gelten darf. Alternative Fakten sind ein typischer Ausdruck dieser Ambiguität.

Die Welt, wie wir sie bislang kannten, verändert ihre Gestalt. Neue Antworten und Fähigkeiten müssen sich entwickeln, um mit diesem Wandel umgehen zu können. Für Unternehmen bedeutet VUCA sprunghafte Innovationen, verkürzte Produkt- und Marktlebenszyklen, ein schneller Verfall alten Wissens sowie eine insgesamt beschleunigte Dynamik. Vor allem mentale Agilität, Generalistentum und die Fähigkeit zum schnellen Wandel werden erforderlich sein, um mit dieser Beschleunigung umzugehen.

Daher wandelt auch Führung radikal ihr Gesicht. Lineare, hierarchisch geprägte Vorgehensweisen und Strukturen treten zurück hinter agilen, selbstgesteuerten Prozessen. Führungskräfte werden zunehmend zu Teambegleitern, Prozessmoderatoren und Coachs. Denn ihre Aufgabe wird es sein, die Rahmenbedingungen für die Selbstorganisation der Einzelnen und des Teams zu gewährleisten. Naturgemäß steht ihr Handeln unter dem Gebot der  Organisation des schnellen Wandels. Aber nicht zuletzt werden sie auch als Stabilitätsanker für die Menschen in Unternehmen dienlich sein müssen.

Was bedeutet nun VUCA für das Coaching im Allgemeinen und das Coaching von Führungskräften im Besonderen? Ganz offensichtlich nehmen die Anforderungen sowie Belastungen in der VUCA-Arbeitswelt zu. Coaching eröffnet einen Lernraum für Selbstorganisation und befähigt den Einzelnen, sebstbestimmt und emotional geklärter mit dem schnellen Wandel umzugehen. Dem Führungskräftecoaching wiederum kommt verstärkt die Aufgabe zu, Menschen in verantwortlichen Positionen in der Auseinandersetzung mit Unbeständigkeit, Unsicherheit, verwirrender Komplexität und Ambiguität zu spiegeln und zu klären.

Die Kybernetik 2. Ordnung verstehen

Das Schlagwort systemisch ist modern. Doch was genau bedeutet es, auf der Grundlage des systemischen Weltbildes zu agieren? Die Antwort darauf fällt gar nicht so leicht, weil unterschiedliche Verständnisse des Begriffs existieren. Ein Blick in die Kybernetik, der Wissenschaft der Steuerung und Regelung von Systemen, trägt zur Klärung bei.

Die Kybernetik, abgeleitet aus dem Griechischen für die Kunst des Steuerns, war zunächst eine  Steuerungslehre für technische Systeme. Sie wurden dann aber auch auf soziale Systeme übertragen. Der bahnbrechende Fortschritt der Kybernetik 1. Ordnung im Vergleich zu nicht-systemischen Sichtweisen: Der Blick richtet sich vom Individuum auf Menschen in sozialen Bezügen. Die Wechselwirkungen zwischen Systemen und Subsystemen tritt in den Fokus der Aufmerksamkeit.

Allerdings orientiert sich die Kybernetik 1. Ordnung noch an einem aus der Technik entstammenden Systembegriff, der den Besonderheiten lebender Systeme nicht gerecht wird. Auch heute noch beziehen sich viele indirekt, wenn sie das Stichwort systemisch verwenden, auf das Verständnis der Kybernetik 1. Ordnung: Als systemisches Denken bezeichnen sie, Ursachen nicht beim Individuum, sondern beim sozialen System zu lokalisieren.

Erst die Weiterentwicklung der Kybernetik, die Kybernetik 2. Ordnung, wird komplexen lebenden Systemen gerecht. Sie entstand in den achtziger Jahres des letzten Jahrhunderts. Ihre Vertreter gehen davon aus, dass komplexe, geschlossene Systeme wie der Mensch zur dynamischen Selbstregulation und Eigenverantwortlichkeit fähig sind. Sie entscheiden nach eigenen Regeln, wie der Input mit ihnen interagierender Systeme verarbeitet wird. Ein offenes technisches System dagegen, zum Beispiel ein Thermostat, nimmt den Input der Umwelt auf und setzt ihn berechenbar  um in Aktion.

Die an linearen Steuerungsvorgängen ausgerichteten Regeln der Kybernetik 1. Ordnung haben in der Kybernetik 2. Ordung keinen Platz. Sie orientiert sich stattdessen an der Kommunikation. Systemisch Steuern im Sinne der Kybernetik 2. Ordnung bedeutet, kommunikative Wirkungen zu erzeugen. Coaching beispielsweise ist eine spezialisierte Form der kommunikativen Steuerung.

Sich selbst steuernde Systeme steuern

Das Führen von Menschen, so Wilhelm Backhausen und Jean-Paul Thommen, ist ein paradoxes Unterfangen. Denn aus systemischer Perspektive muss ein Führender damit Verantwortung übernehmen für die Beeinflussung von sich selbst steuernden Systemen. In Coaching – durch systemisches Denken zur innovativen Personalentwicklung erläutern sie Coaching als wirkungsvollen Ansatz zum Umgang mit dieser Paradoxie.

Das Besondere an Coaching:  Es bietet Methoden, mit denen eigenverantwortliche Entwicklungs-Prozesses des Klienten angeregt werden können. Steuerung im Coaching ist eine Aktivierung der Selbststeuerung. Mit kommunikativen Mitteln lenkt der Coach die Aufmerksamkeit des Klienten, erweitert oder verengt Perspektiven und regt Lernen an. Der bewusste Einsatz von Sprache, insbesondere von Fragen, gehört zu seinen zentralen Tools.

Was Menschen motiviert, die Anregungen des Coachs zu integrieren? Letztendlich das Wissen und die Sicherheit, dass es bei Coaching um sie und nicht um die Anliegen eines anderen geht. Insofern lässt sich Coaching nicht eins zu eins auf das Führen von Menschen in Organisationen übertragen.

Doch die Paraodoxie des Führens bleibt. NLP und systemische Coaching-Methoden bieten daher neben Coaching-Programmen zahlreiche Anregungen für Führungskräfte, mit denen sie ihr Führungsverhalten wirkungsvoller gestalten können.

Mit NLP den richtigen Hebel finden

Wie lässt sich nachhaltig Wandel erzielen? Welche Aktionen bewirken Qualitätssprünge, bei welchen verpufft die aufgewendete Energie? Wie kann mit einem möglichst geringen Kräfteeinsatz möglichst viel erreicht werden? Auf diese Frage hat sich NLP spezialisiert.

In einer komplexen Welt geht es immer wieder um die Frage, wie wir unseren Kräfteeinsatz planen. Einfach drauf los handeln kostet Kraft und ist kein Garant für Erfolg. Das wusste schon Vilfredo Pareto, der dieser Frage im 19. und Anfang des 20. Jahrhunderts wissenschaftlich nachgegangen ist.

Seine Formel für den Erfolg: Viele Aufgaben lassen sich mit einem Mitteleinsatz von 20 Prozent so erledigen, dass damit 80 Prozent aller Probleme gelöst werden können. Anders gewendet: Für 20 Prozent Ergebnis wenden wir bei falscher Mittelwahl 80 Prozent Energie auf.

Und genau davon handelt NLP. Das Neurolinguistische Programmieren sucht nach „dem Unterschied, der den Unterschied macht“. Es fokussiert sich auf die 20 Prozent unserer Überzeugungen, Handlungsformen und Verhaltensweisen, mit denen wir 80 Prozent Erfolg erlangen können.

Ein Beispiel dafür ist die Nutzung der Körpersprache. Während im Allgemeinen die Überzeugung herrscht, dass vor allen Worte wirken, nutzt NLP das Wissen, dass über 80 Prozent der Kommunikation auf körpersprachlichen Signalen beruht. Das Pacing, das Eingehen auf die Körpersprache des Gegenübers, ist der Schlüssel für die gelungene Verständigung. Die sorgfältige Wahl der Worte kann diese Wirkung dann noch weiter erhöhen.

Mit Werten verändern

Werte verändern die Welt. Das zeigen Don E. Beck und Christopher C. Cowan mit  Spiral Dynamics, einer Weiterentwicklung des Konzepts biosozialer Systeme von Clare W. Graves. Der Kern des Modells: Werte bestimmen die Weltsicht der Menschen und damit die Art und Weise, wie sie Probleme bewältigen. 

Jedes Wertesystem entwickelt sich aus dem Zusammenwirken von Lebensumständen und Problemen sowie entsprechender Lösungsstrategien. Innovative Lösungsstrategien ermöglichen die Bewältigung neugearteter Herausforderungen. Neue Herausforderungen wiederum erfordern aktualisierte Lösungsideen.

Das Spiral Dynamics-Modell zeigt, wie sich Werte, Überzeugungen und Welt-Konzepte evolutionär weiterentwickeln und aufeinander aufbauende und zugleich verschiedene Wertesysteme bilden. Beck und Cowan stimmen mit Graves in der Identifikation von bislang acht Wertesystemen überein.

Das Besondere der jüngsten zwei Werteysteme: Die Weltsicht der Menschen wird immer systemischer und zugleich holistischer. Wer diese Werteebenen erreicht hat, kann im Sinne eines Lernens zweiter Ordnung über sich selbst und die anderen Wertesysteme reflektieren.

Kurz und gut: Die Welt verändern heißt im Sinne von Spiral Dynamics vor allem, die eigenen Werte zu verändern.

Das Gehirn optimal nutzen

„Ihr Gehirn wird so, wie Sie es benutzen“. Umso wichtiger, ein informierter Gehirnbenutzer zu sein. Und noch wichtiger für den Coach, die Wirkfaktoren für Veränderung im Gehirn zu kennen.

Literatur zur Neuro-Biologie gibt es reichlich. Inzwischen auch in einer Sprache, die allgemeinverständlich ist. Mit Change. Bewegung im Kopf hat der NLP-Coach Constantin Sander jetzt ein Buch geschrieben, das insbesondere Coachs und Trainer bei ihrer Arbeit unterstützt.

Denn er nutzt neurobiologisches Wissen, um die Grundlagen für Veränderungsprozesse beim Menschen praxisorientiert zu erklären. Vor diesem Hintergrund prüft er gängige Trainings- und Coachingkonzepte auf ihre Tragfähigkeit und gibt anschauliche Hinweise, wie es uns gelingen kann, systemisches Denken in den Alltag zu integrieren.

Systemisch ist auch sein Modell zur Darstellung der Wechselwirkungen zwischen Körper und Geist. Das Fazit: Seien Sie beweglich, sowohl mental als auch körperlich.

Eigene Ressourcen erkennen

Eine zentrale Vorannahme des NLP lautet: „Menschen verfügen über alle Ressourcen, die sich brauchen.“ Was macht es dann in einigen Fällen so schwer, die passenden Ressourcen für das gesetzte Ziel zu mobilisieren? Und was können Sie tun, um eigene Ressourcen zu erkennen?

Menschen sind in der Lage, eine Vielzahl an Ressourcen genau im richtigen Kontext zu aktivieren. So nutzen wir zum Beispiel in der Rolle als Freund andere Fähigkeiten als in der des Bekannten. Ein sinnvolles Vorgehen, um mit unseren Energien ökonomisch umzugehen.

Doch manchmal verschließen wir uns genau durch diese Betrachtungsweise den Zugriff auf Ressourcen, die in auch in anderen Lebensbereichen dienlich sein könnten.  Ein engagierter und erfolgreicher Sportler kann dann klagen, auf seinem Berufsweg ganz „ohne Biss“ zu sein.

Wenn Sie also für das Erreichen Ihres Ziels nach Ressourcen suchen, dann fragen Sie doch einfach, in welchen Lebensbereichen Sie die gewünschten Fähigkeiten oder Gaben bereits erfolgreich leben. Dann wird es Ihnen leicht fallen,  genau diese Eigenschaften auch für das Ziel zu mobilisieren.

Persönliche Ziele wirkungsvoll formulieren

In vielen Business-Trainings lernen Sie, wie Sie SMART zum Ziel kommen können.  Bei wichtigen persönlichen Zielen aber greift SMART zu kurz. Mit dem systemisch orientierten NLP-Zielrahmen erreichen Sie mehr.

SMART steht für die Zielkriterien spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert. Allesamt für den Unternehmenskontext wichtige Merkmale, auf die man sich im Team einigen kann.

Doch wichtige persönliche Ziele brauchen eine andere Dynamik, wenn sie wirkungsvoll und richtungsweisend sein sollen.

• Persönliche Ziele steuern Ihr Leben. Sie können ganz spezifisch, dürfen aber auch visionär sein. Solange Sie Ihrer Meinung nach langfristig erreichbar sind.
• Persönliche Ziele formulieren Kritierien für Ihr Glück und Ihre Zufriedenheit. Sie dürfen quantifizierbar, können aber auch nach emotionalen Maßstäben bewertet werden.
• Persönliche Ziele bringen gewünschte Zustände auf den Punkt. Sie können einen zeitlichen Rahmen brauchen, aber auch zeitunabhängig formuliert sein.
• Persönliche Ziele haben Auswirkungen. Der wichtigste Prüfstein für ein Ziel ist, ob es nicht nur kurzfristig, sondern auf  lange Sicht Ihren Lebensinteressen dient.

Es kann also durchaus clever sein, ganz „unsmart“ zum Beispiel  „Zufriedenheit“ oder „innere Ruhe“ als Ziel zu postulieren. Probieren Sie es aus.