Archive for the 'Führungskraft & Führungskräftekommunikation' Category

Digitalisierung fördert Coaching-Bedarf

27. September 2017

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Für die Kienbaum Studie Future Management Development 2017 hat das Beratungsunternehmen mit insgesamt 196 Entscheidern eine Befragung durchgeführt, die ermittelt, wie Unternehmen ihre Führungskräfteentwicklung zukünftig gestalten wollen. Welche Herausforderungen stellen sich Führungskräften und welche Formate setzen Unternehmen ein, um sie fit zu machen für das Zeitalter der Digitalisierung?

Das Fazit der Studie: Der Lern- und Veränderungsbedarf von Führungskräften nimmt in der digitalen Arbeitsweltenorm zu. Lebenslanges Lernen wird vom Ideal zur gelebten Realität werden. Denn der flexible Umgang mit Führungskonzepten ist im globalisierten, interkulturellen Arbeitsumfeld ebenso erforderlich wie die Bereitschaft zum permanenten Change. Führungskräfte müssen die Bedingungen für Agilität und Selbstorganisation schaffen und zugleich kulturgerecht agieren.

Das Zeitalter der Digitalisierung wird zudem zunehmend von Widersprüchen und schnellen Wandeln gekennzeichnet sein, die nur durch eine intensive Persönlichkeitsentwicklung und die bewusste Selbstreflexion der Führungskräfte aufgefangen werden können. Das Einzelcoaching-Format sowie weitere Präsenz-Formate zur Persönlichkeitsentwicklung werden daher, so die Prognose, noch weiter an Bedeutung gewinnen.

Unterhalb der Top-level-Führungsetagen treten dagegen zukünftig laut Studie an die Stelle von analogen verstärkt sogenannte digiloge Trainings-Formate. Dazu gehört zum Beispiel auch das Online-Coaching. Ein weiterer Trend aus der Anbieterwarte: Die Nachfrage nach internationalen sowie fremdsprachigen Anbietern wird zulasten deutsche Weiterbildner steigen.

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Bewegung im Unternehmen

1. August 2017

Nur was sich bewegt, kann sich verbessern“, so der Psychologe und Business Trainer Valentin Nowotny im Untertitel zu seinem Buch Agile Unternehmen: Moderne Organisationen müssen heute fokussiert, schnell und flexibel sein. Doch was genau bedeutet Agilität? Und mit welchen Methoden kommt Bewegung ins Unternehmen?

Agilität definiert Nowotny nicht als Technik, sondern als eine innere Haltung. Fünf zentrale Merkmale sind charakteristisch für das agile Mindset: Agile Mitarbeiter arbeiten und entscheiden in sich selbst organisierenden Teams und folgen dabei keinen disziplinarischen Vorgaben. Sie visualisieren ihre Workflows und setzten sich gegenseitig täglich über ihre Fortschritte in Kenntnis. Ihr Vorgehen ist iterativ. Das heißt, Produkte entstehen schrittweise  in zahlreichen Praxistests und Feedbackschleifen-Prozessen.

Die agile Wertewelt lebt von dem Gedanken, dass Menschen motivierter, kreativer und produktiver arbeiten können, wenn sie aus der linearen Welt der Organigramme und Hierarchien aussteigen und sich selbst organisieren. Kommunikation, Feedbackkultur, Offenheit und Respekt sorgen für intensives Commitment und maximalen Arbeitsflow. Fehler werden in agilen Organisationen als willkommene Informationen betrachtet, für die es in Folge-Arbeitsschritten Lösungen zu finden gilt.

Nowotny beschreibt zahlreiche Methoden aus der agilen Welt wie Scrum, Kanban und Design Thinking. Der Schlüssel zu Agilität aber ist der Wille, den Menschen als Ganzheit in den Mittelpunkt zu stellen. Agiles Führen beruht daher auf entwickelten Kommunikationsfähigkeiten und verfährt vor allem coachend und moderierend. Mit einem Einstein-Zitat bringt Nowotny diese Haltung auf den Punkt:

„Körper und Seele sind nicht zwei verschiedene Dinge, sondern nur zwei verschiedene Arten, dasselbe Ding wahrzunehmen. Entsprechend sind Physik und Psychologie nur zwei verschiedenartige Versuche, unsere Erlebnisse auf dem Weg systematischen Denkens miteinander zu verknüpfen.“

 

 

New Work hat Kommunikation im Fokus

10. Juli 2017

Wir befinden uns im Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft: Globalisierung, Digitalisierung, Arbeitswelt 4.0 und VUCA sind Schlüsselbegriffe auf diesem Weg. An die Stelle der hierarchisch-arbeitsteilig organisierten Herstellung industrieller Produkte tritt die auf kreativer Vernetzung beruhende Wissensproduktion. New Work beschreibt neue Organisationsformen und Werte und lenkt dabei den Blick auf Kommunikation.

Das New Work-Konzept, entwickelt vom Sozialphilosophen Frithjof Bergmann, zeigt zum einen auf, wie die durch Digitalisierung ermöglichte zeitliche, räumliche und organisatorische Flexibilität klassische Arbeitsmodelle wie den Nine-to-Five-Büro-Job verändert. Zum anderen fordert es dazu auf, die mit klassischen Arbeitsmodellen bislang verbundenen Wertewelten zu aktualisieren.

Selbstführung gefragt
Im Mittelpunkt von New Work stehen neben der neuen räumlichen und zeitlichen Autonomie vor allem Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft. Selbstbestimmung, Mitsprache und ein kooperatives Miteinander sind in der neuen Arbeitswelt kein Luxus, sondern die Vorbedingung für die vom neuen New Worker erwartete Kooperationsbereitschaft sowie schöpferische Kreativität und Originalität.

Doch wenn sich starre Zeit-, Raum- und Organisationsfaktoren auflösen, ist in einem ungleich höheren Maße als früher die Kommuniktionsfähigkeit jedes Einzelnen gefragt. Komplex-dynamische und zum großen Teil virtuell organisierte Netzwerke funktionieren nur, wenn der Austausch gelingt. Führen im digitalen Zeitalter heißt daher vor allem, Kommunikation zu ermöglichen.

Kommunikaton als Schlüssel zur Führung
Der coachende, entwicklungsorientierte Führungsstil und moderierende Methoden der Teamführung werden daher immer wichtiger. Denn Digitalisierung und Technische Intelligenz brauchen einen Ausgleich durch Persönlichkeit, Menschlichkeit, Vertrauen, die Fähigkeit zur Beziehungsgestaltung und zum Erschaffen kreativer Team-Atmosphären.

So bringt New Work nicht zuletzt eine Wiederbelebung von Fähigkeiten, die zutiefst menschlich sind. An die Stelle der durch hierarchische Schemata geregelten Kommunikation im Zeitalter der Industrieproduktion tritt das globale Netzwerken, das nur durch sehr persönliche, menschliche Kommunikation gelingen kann.

 

Lineare Bahnen verlassen

1. Juni 2017

Systemisch-vernetztes Denken und Handeln gehört zum klassischen Repertoire eines Coachs. Doch auch in kreativen Professionen wie Design ist das Denken in Netzwerken und das Agieren außerhalb der bekannten linearen Bahnen angekommen. In seinem Buch Network Thinking bietet Ulrich Weinberg, Leiter der Potsdamer School of Design Thinking, eine Vielzahl anschaulicher Beispiele, wie isoliertes Expertenwissen intelligent mit dem kreativem Input von Außenseitern vernetzt werden kann. 

Die Methode Design Thinking regt dazu an, abgegrenzte Fachgebiete wieder miteinander zu verknüpfen und das klassische Kästchendenken, von Weinberg Brockhausdenken genannt, durch Netzwerkdenken zu ersetzen. Netzwerkdenker erkennen und entwickeln ungewöhliche Verknüpfungen und schaffen damit die Basis für außergewöhnlich kreative Lösungen. Experten Know-how dagegen tendiert dazu, alte Denkschablonen zu aktivieren und Fachgrenzen nicht zu überschreiten.

Lineare Bahnen verlässt Network Thinking auch im Umgang mit Hierarchien. Durchlaufen Aufgabenstellungen die hierarchischen Filter einer Organisation, geht an vielerlei Stellen Kreativität verloren. In Organisationen mit flachen Hierarchien und partizipativen Strukturen können Wissen und Ideen aus den unterschiedlichsten Perspektiven und Jobkonstellationen zusammenfließen.

Eine weitere Einsicht des Network Thinking: Gute Lösungen entstehen selten aus einem Guss. Besser bewähren sich Produkte und Ideen, die durch iterative Prozesse entwickelt worden sind. Interation beschreibt das Herantasten an Lösungen durch wiederholten Versuch, Irrtum und entsprechende Korrekturen. NLP-Anwender nennen einen solchen Vorgang Feedbackschleifen-Lernen. Iterative Lösungen sind organisch und fügen sich leicht in ihr Systemumfeld ein.

Network Thinking regt dazu an, die Sicherheit linearer Bahnen zu verlassen und mutig bislang isoliert voneinander betrachtete Lebens- und Wissensbereiche zu verbinden. Ob dieser Ansatz allerdings allen Experten gefallen wird, ist eine andere Frage.

 

 

 

Führen in der VUCA-Welt

3. April 2017

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Eine neue Welt ist entstanden. Ohne Masterplan und ohne unsere bewusste Entscheidung sind wir inzwischen alle Bewohner von VUCA, einer durch digitale Verflechtungen und schnelle Warenflüsse hochgradig beschleunigten Welt. VUCA steht für Volatility, Uncertainty, Complexitiy und Ambiguity, und in der VUCA-Welt nimmt der uns bekannte Grad der Steuerbarkeit von Prozessen dramatisch ab. Welche Konsequenzen hat das für Führung und Coaching?

Zunächst zum Begriff: Das V in VUCA repräsentiert die Unbeständigkeit und die hohe Schwankungsbreite, die durch die Dynamik des Wandels entstanden ist. Egal um welche Trends es sich handelt, ob an der Börse, in der Politik oder in anderen Lebensbereichen: Mit schnellen Umschwüngen muss gerechnet werden. Diese Volatilität führt nachvollziehbarerweise zu einer hohen Ungewissheit, dem U in VUCA. Denn wie kann man planen, wenn Themen und Ereignisse sich überschlagen?

Komplexität, repräsentiert duch das C (Complexity), war immer schon zentrales Merkmal des Systemischen. In der VUCA-Welt aber verdichtet sie sich. Optionenvielfalt und Multikomplexität in Gesellschaften sowie Unternehmen sind eine Folge. Eine andere Folge aber sind Chaos und Verwirrung. Beispielsweise können immer häufiger lokale Ereignisse zu Krisen im Weltmaßstab führen. Planung und das Voraussehen von Auswirkungen werden daher immer schwieriger.

A für Ambiguity steht für Mehrdeutigkeit: Weil sich keine Ursache-Wirkungszusammenhänge mehr abzeichnen, erscheint die Verbindung  zwischen Handeln und Wissen immer verwirrender. Häufige Fehlinterpretationen und Missverständnisse sind die Folge. Zudem steht in Frage, was nach allgemeinem Verständnis als wahr gelten darf. Alternative Fakten sind ein typischer Ausdruck dieser Ambiguität.

Die Welt, wie wir sie bislang kannten, verändert ihre Gestalt. Neue Antworten und Fähigkeiten müssen sich entwickeln, um mit diesem Wandel umgehen zu können. Für Unternehmen bedeutet VUCA sprunghafte Innovationen, verkürzte Produkt- und Marktlebenszyklen, ein schneller Verfall alten Wissens sowie eine insgesamt beschleunigte Dynamik. Vor allem mentale Agilität, Generalistentum und die Fähigkeit zum schnellen Wandel werden erforderlich sein, um mit dieser Beschleunigung umzugehen.

Daher wandelt auch Führung radikal ihr Gesicht. Lineare, hierarchisch geprägte Vorgehensweisen und Strukturen treten zurück hinter agilen, selbstgesteuerten Prozessen. Führungskräfte werden zunehmend zu Teambegleitern, Prozessmoderatoren und Coachs. Denn ihre Aufgabe wird es sein, die Rahmenbedingungen für die Selbstorganisation der Einzelnen und des Teams zu gewährleisten. Naturgemäß steht ihr Handeln unter dem Gebot der  Organisation des schnellen Wandels. Aber nicht zuletzt werden sie auch als Stabilitätsanker für die Menschen in Unternehmen dienlich sein müssen.

Was bedeutet nun VUCA für das Coaching im Allgemeinen und das Coaching von Führungskräften im Besonderen? Ganz offensichtlich nehmen die Anforderungen sowie Belastungen in der VUCA-Arbeitswelt zu. Coaching eröffnet einen Lernraum für Selbstorganisation und befähigt den Einzelnen, sebstbestimmt und emotional geklärter mit dem schnellen Wandel umzugehen. Dem Führungskräftecoaching wiederum kommt verstärkt die Aufgabe zu, Menschen in verantwortlichen Positionen in der Auseinandersetzung mit Unbeständigkeit, Unsicherheit, verwirrender Komplexität und Ambiguität zu spiegeln und zu klären.

Mitarbeiter streben nach Selbstorganisation

3. Februar 2017

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Die Quintessenz des Hernstein Management Reports 2016, der jährlich Führungskräfte in Deutschland und Österreich nach dem Wandel ihrer Organisation und ihrer Rolle als Führungskraft befragt: Der stärkste Veränderungsdruck geht nicht von der Technik, sondern von den Menschen aus. Diese drängen auf mehr Mitbestimmung, Teilhabe und Selbstorganisation.

Über 60 Prozent der befragten Führungskräfte sind der Meinung, dass der stärkste Wandel ihrer Rolle im sozialen und zwischenmenschlichen Bereich zu verorten ist. Hierarchien werden flacher, Führung dezentralisiert sich und wird lateraler sowie zugleich digitaler. Gleichzeitig nimmt der Zeitaufwand für Führungsaufgaben beträchtlich zu.

Obwohl ihr Aufwand wächst, befürwortet die Mehrheit der befragten 1.566 Führungskräfte diesen Trend und sieht der Tendenz zum partizipativem Führen positiv entgegen. Über die Hälfte der befragten Führungskräfte glaubt auch, dass trotz des Zurückdrängens der klassischen Linienführung der Führungsrolle weiterhin eine hohe Bedeutung zukommen wird.

Nur 30 Prozent der Befragten hält es für möglich, dass Führung im klassischen Sinne durch neue Formen der Selbstorganisation und Selbstverantwortung gänzlich abgelöst wird. 19 Prozent befürchten konkret, an Einfluss im Unternehmen einzubüßen.

Alles in allem sehen deutsche und österreichische Führungskräfte sehr positiv in die Zukunft. Nur 28 Prozent sind der Überzeugung, dass ihre Aufgabe bald schwerer werden wird. Die Mehrheitsmeinung lautet: Führung wird sich stark wandeln. Und das ist gut so.

Stehen Führung und Coaching im Widerspruch?

25. Januar 2017

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In jüngster Zeit wird wieder intensiv über die „Führungskraft als Coach“ diskutiert. Eine Führungskraft, so heißt es zu Recht, agiere aus einer anderen Rolle als ein professioneller Coach. Ist der Coach in den inhaltlichen Fragestellungen eines Coachings neutral, so verfolgt der Chef legitimerweise Ziele und Interessen. Agiert ein Coach auf gleicher Ebene, so ist die Führungskraft dem Mitarbeiter hierarchisch übergeordnet. Stehen also Führung und Coaching tatsächlich im Widerspruch?

Nicht, wenn man den Kern der Coaching-Gedankens in den Mittelpunkt stellt: Führen mit Coaching-Methoden heißt vor allem, lösungs- und entwicklungsorientiert vorzugehen. Die genannte Rollenklarheit vorausgesetzt, kann jede Führungskraft einen coachenden Führungsstil kultivieren. Sie erfüllt dann zwar wesentliche Kriterien des Berufsbilds eines professionellen Coachs nicht. Sie richtet jedoch Führung auf die gleichen Lernerfahrungen wie Coaching aus: Sie initiiert Lern- und Ziel-Prozesse und begleitet sie.

Führung und Coaching stehen also durchaus nicht im Widerspruch. Lediglich die Formulierung „Führungskraft als Coach“ wirft die bereits genannten Probleme auf. Warum dann nicht, wie es bereits seit den neunziger Jahren üblich ist, vom „entwicklungsorientierten Führungsstil“ sprechen? Mit seinem GROW-Modell hat der Coach und Trainer John Whitmore diesen Führungsstil in ein Handlungsmodell überführt.

Was bedeutet es praktisch, entwicklungsorientiert zu führen? Auf eine Kurzformel gebracht, führt der coachende Führungsstil aus einer Problemsicht zu einer lösungsorientierten Haltung. Das Handwerkszeug der Führungskraft besteht in  zielgerichtet eingesetzter (Körper-)Sprache und insbesondere in der Fähigkeit zu konstruktivem Feedback.

Anstelle Aufgaben zur Erfüllung seines eigenen Zielentwurfs einfach zu delegieren, leitet die Führungskraft Mitarbeiter zur Entwicklung eigener Zielideen an. Anstelle selbst lösungsaktiv zu werden oder Mitarbeiter für bislang ungelöste Probleme zu kritisieren, deckt die Führungskraft durch entwicklungsfördernde Fragen die Ressourcen und Lösungspotenziale der Mitarbeiter auf. Anstelle zu beraten und Ratschläge zu erteilen, fungiert die Führungskraft als Spiegel bzw. Reflektor, mit dessen Hilfe Mitarbeiter ihre Lösungsansätze optimieren können..

Erfahrungsgemäß nimmt mit dieser Methode die Qualität der von den Mitarbeitern erbrachten Leistungen in erheblichem Maße zu. Die Kommunikation intensiviert sich hierarchieübergreifend, und auch die Kooperationsfähigkeit der Mitarbeiter untereinander verbessert sich. Die Fähigkeit der Mitarbeiter wächst, sind mit hoher Eigenmotivation und Eigenverantwortung selbst zu organisieren. Ihre Fähigkeiten und Potenziale entwickeln sich systematisch und ihre Job-Zufriedenheit nimmt zu.

Parallel dazu gewinnt die Führungskraft Freiraum, gestalterisch und konzeptionell zu agieren.Der Erfolg setzt allerdings auch einige grundlegende Überzeugungen voraus: Wertschätzung für den Mitarbeiter, Fairness im Umgang miteinander und echte Wahlfreiheit im Lösungsprozess sind unabdingbare Voraussetzungen, um den Mitarbeiter zu eigenverantwortlichem Handeln anzuleiten. Und auch die Methode und sprachliche Herangehensweise an ein Coaching bedarf der sorgfältigen Qualifikation.

Sinnstiftend zusammenarbeiten

2. Januar 2017

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„Die aufregendsten Durchbrüche im 21. Jahrhundert werden nicht durch die Technologie entstehen, sondern durch ein sich erweiterndes Verständnis unseres Menschseins,“ so der Zukunftsforscher John Naisbitt. Die zentrale Frage des Wirtschaftsberaters Frederic Laloux lautet daher: Kann es ganzheitliche, selbstorganisierend verfasste und sinnerfüllend operierende Unternehmen geben? Ist das erfolgreiche Wirtschaften nach dem integralen Paradigma möglich? 

In seinem Buch Reinventing Organizations untersucht Laloux zwölf Organisationen verschiedener Länder, die sich zum Teil bereits seit vielen Jahren den Prinzipien integraler Organisationen verpflichtet fühlen. Seine Schlussfolgerung: Der Durchbruch zu einem neuen Paradigma des Wirtschaftens ist Einzelnen bereits gelungen. Eine an einem kollektiven sowie individuellen Sinn orientierte Unternehmung kann wirtschaftlich genauso erfolgreich sein wie konventionelle, am Paradigma der Gewinnmaximierung ausgerichtete Unternehmen.

Wirtschaftlicher Erfolg und ein sinnerfülltes Arbeiten in Gemeinschaft schließen sich also nicht aus. Sie bedingen sich sogar. Denn integrale Organisationen verfügen über hoch motivierte und selbstführungsstarke Mitarbeiter, die sich dem Unternehmensziel verpflichtet fühlen. Die offene Kommunikationskultur integraler Organisationen ermöglicht hohe Kreativität und erlaubt ein schnelles sowie flexibles Lösen von Problemen.

Wie eine integrale Organisation entwickelt werden kann? Der erste Schritt liegt immer bei der Führung, die ihre Rolle neu definiert. Ganzheitlich agierende Führungskräfte steigen aus dem Hierarchiedenken aus. Sie führen entwicklungsorientiert und schaffen für Teams einen Rahmen, in dem diese selbstorganisatorisch handeln können.

 

 

Ein Denkfeld erschaffen

1. Dezember 2016

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„Eigenständiges Denken“, so die Kommunikationstrainerin Nancy Kline, „ist immer noch ein radikaler Akt.“ Doch es ist Zeit, ein Umfeld zu erschaffen, in dem alle Menschen, losgelöst von Hierarchien und Positionen, kreativ miteinander denken und handeln können. In „Time To Think“ formuliert Kline zehn verblüffend einfache Regeln, mit denen dieses „Thinking Environment“ geschaffen werden kann.

Als größte Barriere zum Erschaffen eines produktiven Denkumfelds beschreibt Kline unsere mangelnde Bereitschaft zum Zuhören. Wir lassen andere nicht ausreden, fallen ihnen ins Wort, nehmen ihre Gedanken vorweg und drücken durch unsere (Körper-)Sprache geringe Wertschätzung aus. Anstatt gemeinsam zu denken, entsteht ein Konkurrenzkampf um die Deutungshoheit.

In dieser Atmosphäre gehen nicht nur wichtige Gedanken im Moment ihrer Äußerung verloren. Mangelnde gegenseitige Wertschätzung führt auch zu einer Stimmung, in der keine neuen produktiven Gedanken entstehen können: Das Gespräch dreht sich im Kreis. Die Teilnehmer aber werten die Unproduktivität einer solchen Unterhaltung als Bestätigung ihres Vor-Urteils.

Nur eine Verlangsamung des Gesprächs und das Zuhören in einer ermutigenden, wertschätzenden und gelassenen Haltung können diese Schleife beenden. Einfühungsvermögen, die Bereitschaft, Vielfalt zuzulassen und die Fähigkeit, gute Fagen zu stellen, erhöhen die Wahrscheinlichkeit eines produktiven Dialogs.

Nancy Klines Buch kommt leicht daher. Doch wer sie beim Wort nimmt, erzeugt in der Familie, der Gesellschaft und im Unternehmen eine radikal neue Kultur, geprägt von Vertrauen, kreativem Miteinander und der Motivation, eine gemeinsame Zukuft zu gestalten.

Erfolgreich verändern lernen

2. November 2016

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Veränderung ist ein alltäglicher Begriff: Immer und überall verändert sich etwas in unserem Leben und zu jeder Zeit verändern wir uns mit. Doch was bedeutet der Begriff eigentlich genau? Welche Facetten kennzeichnen Veränderung? Was können wir angesichts des stetigen Wandels tun, um souverän mit dem Phänomen Veränderung umzugehen?

Veränderung ist selbstverständlich vielgestaltig. Zwei Aspekte des Begriffs lassen sich allerdings unterscheiden. Zum einen ist Veränderung ein Prozess der Abwandlung: Bekanntes nimmt neue Gestalt an, wird modifiziert und in Teilen aktualisiert. Beispielsweise spricht die Biologie von Prozessen der Evolution und Mutation. Politik und Rechtswissenschaft novellieren Gesetze und gestalten sie zeitgerecht um. Menschen sowie Organisationen passen sich in ihrem Verhalten und Denken an neue innere Bedürfnisse, aber auch an veränderte äußere Gegebenheiten an.

Zum anderen bezeichnet Veränderung einen Prozess der grundlegenden Neugestaltung. Etwas qualitativ Neues tritt an die Stelle des Alten. In der Geschichte spricht man von Revolutionen, wenn sich innerhalb einer kurzen Zeitspanne neue Gesellschaftsformen und Sichtweisen etablieren. Auch im Leben eines Menschen oder einer Organisation kann es gewissermaßen zu revolutionären Umwandlungen kommen. Wir sagen dann, jemand habe sich neu erfunden.

Erfolgreiche Veränderungen gehen immer mit Lernprozessen einher, ob die Veränderung nun auf einer Anpassung an veränderte äußere Umstände oder auf einer gezielt angestrebten Selbstveränderung beruht. Denn wer Lernen angesichts stetiger biologischer, sozialer, polistischer oder anderer Wandlungsprozesse verweigert, wird mittel- bis langfristig in Widersprüche geraten. Diese Widersprüche zeigen sich im Inneren als Symptome, im Äußeren als Konflikte.

Veränderungen werden daher oft als spannungsgeladen erlebt. Das an Zukunftsvisionen ausgerichtete Coaching mit NLP kann allerdings helfen, schnell Klarheit über neue Wege zu erlangen und Lernprozesse sowohl zu erleichtern als auch zu beschleunigen. Systemisches Coaching mit NLP unterstützt insbesondere Veränderungen, die nicht nur in veränderten Anpassungsstrategien, sondern tiefergreifenden qualitativen Lernprozessen bestehen.

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