Archive for the 'Führungskraft & Führungskräftekommunikation' Category

Der Coach als Modell für Führungskräfte

8. Oktober 2018

baum-gros

Es heißt, die Menschenführung sei eine Kunst. Die Kunst, Entwicklungsprozesse zu gestalten, können Führungskräfte, wie der Coach und Trainer Hans-Georg Huber zeigt, gezielt von Coachs erlernen. Denn die Erfolgsfaktoren in Coaching, Führung und Prozessbegleitung unterscheiden sich nur unwesentlich. Führungskräfte bewegen sich lediglich in einem anderen „Rollenkorridor“ als Trainer, Prozessbegleiter und Coachs.

Hubers Leistung sowohl für Führungskräfte als auch für Coachs: Er thematisiert nicht das Handwerkszeug, sondern die passende Haltung. Ihm geht es nicht um einen Handlungsleitfaden, sondern darum, die Wirkfaktoren unterhalb der sichtbaren Oberfläche hervorzuheben. Die eigene Persönlichkeit betrachtet Huber als die „Kernressource“ der Führung. Wer Menschen bewegen möchte, braucht zuallererst die innere Bereitschaft, sich auf andere und ihre Emotionen einzuschwingen. Auch ein vertieftes Verständnis für die Bedeutung der Körpersprache gehört für ihn dazu.

Als wichtigsten Erfolgsfaktor in der Menschenführung hebt Huber die persönliche Flexibilität hervor. Denn nicht sachlich vorgegebene Rahmen und Inhalte entscheiden über das Vorgehen. Vielmehr geht es in der Menschenführung darum, eine individuelle Prozessdynamik zu entwickeln, mit der die betroffenen Menschen in Resonanz gehen können. Denn nur so wird die Energie freigesetzt, die für Veränderungsprozesse nötig ist. Der Zugriff auf eine große Toolbox spielt erst in zweiter Linie eine Rolle.

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Fähigkeit, die passende Veränderungstiefe anzusteuern. Schnelle, allerdings oft nicht nachhaltige Veränderungen lassen sich auf der bewussten Verstandesebene erzielen. Tiefgreifende Veränderungen erfolgen aber, wie Huber in Anlehnung an das Modell der Logischen Ebenen des NLP-Lehrers Robert Dilts betont, auf der vorbewussten Ebene der Haltung. Hier gilt es für Führungskräfte sowie Coachs, die Identität, die Werte und Glaubenssätze der Menschen zu erkennen und weiterzuentwickeln.

Nicht zuletzt kommt es sowohl für Führungskräfte als auch Coachs darauf an, lösungsorientiert vorzugehen. Leitbilder, Visionen und Ziele erzeugen eine positive „Spannung zwischen IST und SOLL“. Sie setzen damit die Motivation frei, auf die Menschen zur zukunftsorientierten Veränderung angewiesen sind.

Das Buch unterstützt natürlich nicht nur Führungskräften beim Modellieren von Coach-Qualitäten. Coachs und Prozessbegleiter lernen von Hans-Georg Huber insbesondere, wie sie die Kunst, Entwicklungsprozesse zu gestalten, bereits bei der Auftragsklärung bewusst zum Einsatz bringen können.

Ist Coaching weltanschaulich neutral?

18. September 2018

Mann mit Handy

Der Respekt vor den Weltmodellen anderer Menschen ist eine der Säulen des Coaching-Berufs. Zu den ethischen Kompetenzen eines Coachs zählt es, sich in der Ausübung seines Berufs allparteilich bzw. neutral zu verhalten. Verurteilt er die Weltsichten seiner Klienten, untergräbt der Coach sein eigenes Ziel, die wirkungsvolle Anregung zur Selbstführung.

Heißt das im Umkehrschluss, dass die Coaching-Methode selbst als weltanschaulich neutral gelten darf? Eindeutig nein. Denn die Coaching-Methode setzt ein auf Gleichheit, Pluralismus und Selbstbestimmung beruhendes Weltverständnis voraus. Sie steht in der Tradition der humanistischen Psychologie, die den Menschen ganzheitlich als Körper-Seele-Geist-Einheit betrachtet. Coaching betont daher die Wachstumspotenziale des Menschen und sein Recht zum Streben nach sinnhafter, werteorientierter Selbstverwirklichung.

Eine weitere zentrale Säule des Coachings ist der Konstruktivismus. Er zeigt auf, dass das menschliche Welterleben auf einem konstruktiven Akt beruht. Menschen erschaffen Weltbilder in Form mentaler Landkarten, die kommunikativ veränderbar sind. Doch der konstruktive Charakter menschlicher Weltbilder liefert keine Ausrede für ethische Beliebigkeit. Weltsichten, die die Würde und das Selbstbestimmungsrecht in Frage stellen, zerstören auch die Erfolgsbedingungen für Coaching.

Coaching gedeiht und wirkt daher nur in einem Umfeld der Toleranz und gegenseitigen Akzeptanz. Sowohl in der Wirtschaft als auch in der Gesellschaft lebt es vom Miteinander anstelle vom Gegeneinander. Coaching braucht und fördert eine dialogorientierte Kommunikationskultur anstelle des polarisierenden Schlagabtauschs. Für Coachs gilt es aus diesem Grund, Farbe zu bekennen, wenn in ihrem Umfeld diese Werte in Frage gestellt sind.

Immer noch defizitorientiertes Coaching

24. August 2018

3-personen

Coaching ist lösungsorientiert. Es lebt davon, Ziele anzustreben und neue Wirklichkeiten zu realisieren. Doch immer noch gibt es Organisationen, die sich bei der Entscheidung für Coaching von defizitorientierten Denkmodellen leiten lassen. Sie setzen es ein, um wieder Normalkurs herzustellen und Mängel zu kompensieren.

Zwar steht am Ausgangspunkt vieler Coachings ein Problem oder eine Herausforderung. Doch der Fokus der Methode liegt nicht auf der Problembeseitung, sondern der langfristigen Entwicklung neuer Zukunftsbilder, Ressourcen, Fähigkeiten und produktiver Strategien. So sehen es laut der jüngsten Xing Coaches & Trainer-Befragung unter Personalern offenbar auch viele Führungskräfte, die sich proaktiv coachen lassen. Denn mehrheitlich entscheiden sich aus eigener Motivation für das Coaching.

Dem gegenüber steht jedoch auch eine hohe Anzahl von Problemkandidaten-Coachings. Über 44 Prozent der in Organisationen Gecoachten zählen laut Studie zu den Kandidaten mit besonderem Bedarf. Hinzu kommt, dass das Thema Konfliktbewältigung als  zweitwichtigstes Coaching-Thema in Organisationen gilt. Coaching ist in beiden Fällen dann offensichtlich das noch verbleibende Mittel der Wahl. Umgekeht spiegeln die fast 30 Prozent der Personaler, die Coaching als nicht notwendig bewerten, damit offenbar den guten Zustand in ihrem Unternehmen.

Das defizitorientierte Verständnis von Coaching lebt also zulasten der innovativen, die Selbststeuerung stärkenden Persönlichkeits- und Teamentwicklung fort. Aus der Warte eines systemischen NLP-Coachs wird mit dieser Betrachtungsweise nicht nur der Kern der Coaching-Idee verfehlt: die Stärkung von Zukunftsorientierung, Lösungskompetenz und Eigenverantwortlichkeit. Es wir auch ein falscher Erwartungshorizont aufgebaut. Denn der Erfolgsmaßstab für ein defizitorientiertes Coaching orientiert sich an der Vergangenheit und/oder einem eigentlich fiktiven Normalzustand.

Aus systemischer Warte ist aber die das Coaching veranlassende Störung in der Regel ein Hinweis darauf, dass genau dieser Normalzustand selbst problematisch geworden ist. Vielleicht, weil sich Strukturen überlebt oder Anforderungen gewandelt haben, vielleicht aber auch, weil Führungsstrategien neben kurzfristigen auch mittel- und langfristige, nicht immer absehbare Folgen haben.

Coach und Klient geraten dann schnell in ein Dilemma, weil das Coaching aus der Warte der Auftraggeber nicht mehr ergebnisoffen ist. Ist der Coach sich dieser Situation und seiner Rolle in diesem Setting nicht bewusst, kann auch er in den Modus der Defizitbeseitigung verfallen und damit die Rolle des Coachees als Problemkandidaten stabilieren. Weder der Klient, noch seine Organisation haben dann langfristig gewonnen. Aber auch der Coach hat seine Rolle als Entwickler verfehlt und hinterlässt mit seinem Coaching keine zukunftsorientierten Spuren.

Der Führungsbegriff wandelt sich

26. Juni 2018

Mann

Wer die Diskussion um den Wandel der Arbeitswelt durch die Digitalisierung verfolgt, kennt bereits Schlagworte wie Komplexitätsmanagement und disruptive Innovation sowie Agilität als neue Ansätze zum Umgang mit diesen Phänomenen. Andere Buzzwords rund um den Wandel heißen Selbstorganisation und entwicklungsorientiertes, coachendes Führen. Welche Folgen haben sie für das bisherige Konzept des Führens?

Der klassische Fühungsbegriff ist ganz offensichtlich einer radikalen Neudeutung ausgesetzt. So wandelbar und vielfältig auch die bisherigen Führungsideen: ein wesentliches Merkmal der Führung war immer die klare Unterscheidung zwischen Führung und Geführten. Wer führt, ist diesem Verständnis nach anderen vorgesetzt (wenn er auch selbst Vorgesetzte haben mag). Er verpflichtet zu sich der Aufgabe, mit welchem Stil auch immer, Mitarbeiter zum Erreichen vorgegebener Ziele zu führen.

Diese Dualität löst sich nun schrittweise auf. Die Führungskraftrolle und die Geführtenrolle nähern sich an. Denn Selbstorganisation in Teams bedeutet nicht zuletzt, nicht mehr vorgegebene, sondern selbst definierte Ziele zu erreichen und eigene Zukunftsvisionen zu entwickeln. Führung wird im selbstorganisatorischen Kontext daher zu einer Dienstleistung, die Teams zu besseren Ergebnissen verhelfen soll.

Diese Dienstleistung kann, muss aber nicht an eine Vorgesetzten-Rolle mit hierarchischer Überordnung gebunden sein. Stattdessen kann die Führung in Abhängigkeit zum jeweiligen Kontext und zur Situation vom Team an wechselnden Personen übergeben werden. Einzelne Verantwortlichkeiten wie das Moderieren von Teams oder das Coachen von Einzelnen können darüber hinaus in unterschiedlichen Händen liegen. Ebenso darf Führung rollieren.

Weil in selbstorganisatorischen Kontexten das Treffen von Entscheidungen, das Entwickeln von Zielen sowie Zielkriterien und die Organisation von Umsetzungsschritten in der Hand von Teams liegen können, öffnet sich der Raum für neue Führungsaufgaben. Das bereits erwähnte Führen im moderierenden bzw. coachenden Sinne ist kein inhaltliches Führen mehr, sondern vor allem ein Führen durch Prozesse und ein Bereithalten der dafür passenden Tools.

Im Wortsinne des englischen Begriffs Facilitator sind die neuen Führungskräfte Erleichterer und Ermöglicher. Als Moderatoren und Coachs stellen sie die Menschen in den Mittelpunkt ihrer Tätigkeit und setzen aus der Metaperspektive Akzente zur Verbesserung der Selbstorganisation. 

Doch Selbstführung ist für viele Teams noch ein entferntes Ziel. Die klassische Führungskraft wird uns daher noch eine Weile begleiten, auch wenn sich ihr Rollenbild Stück für Stück aufzuweichen beginnt. Der coachende bzw. entwicklungsorientierte Führungsstil und moderne Formen der Moderation sind allerdings wichtige Brücken auf diesem Weg.

Relevanz von Coaching steigt weiter

29. Mai 2018

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Zusammen mit der Abteilung Sozialpsychologie der Universität Salzburg hat Xing Coaches & Trainer eine Befragung unter 750 deutschsprachigen Personalern durchgeführt und ein Whitepaper zu Coaching als Instrument der Personalentwiclung verfasst. Wichtigstes Ergebnis: Während vor zwei Jahren die Relevanz von Coaching noch auf 26,2 Prozent geschätzt wurde, liegt sie heute bei 49,0 Prozent – Tendenz steigend.

Zwei Drittel der befragten Unternehmen setzen Coaching bereits als Maßnahme der Personalentwicklung ein. Über 50 Prozent der übrigen Unternehmen planen ebenfalls, Coaching in ihr Maßnahmenpaket zu integrieren. Hauptzielgruppe für Coaching bleiben aber nach wie vor Führungskräfte. Und so rangieren auch die Themen Führungskompetenz und Konfliktbewältigung ganz oben in der Liste der Coaching-Themen.

Über zwei Drittel der Führungskräfte, die sich coachen lassen, streben das Coaching auf eigenen Wunsch an. 62,9 Prozent der Führungskräfte nutzen Coaching als Bestandteil eines strategischen Führungskräfte-Entwicklungsprogramms. Das so genannte Problemkandidaten-Coaching betrifft 44,1 Prozent. Aber auch Mitarbeiter werden gecoacht, entweder auf eigenen Wunsch oder als Teil der Mitarbeiterentwicklung. Rund 41 Prozent der Coachings zählen zu diesen Kategorien.

Wer im Unternehmen bucht das Coaching? Und welche Kriterien spielen dabei eine Rolle? In über 55 Prozent der Fälle geht die Entscheidung für einen Coach von der Personalabteilung aus. In nur 22 Prozent entscheidet die Fachabteilung über die Wahl. Dabei gibt es eine starke Bevorzugung externer Coach aufgrund deren Neutralität. Das Whitepaper bestätigt eine Beobachtung, die sich auch in anderen Studien bereits abgezeichnet hat: Nicht Zertifikate entscheiden letztendlich über die Wahl des Coachs, sondern vielmehr positive Referenzen und langjährige Erfahrung. Coachs im Alter unter 35 haben es schwer.

Erfolgskontrolle ist noch kein zentrales Thema bei der Auswertung von Coaching-Maßnahmen. Über ein Viertel der befragten Unternehmen verzichtet ganz auf eine Erfolgskontrolle, 46 Prozent wenden einen selbsterstellten Zufriedenheitsbogen für die Klienten an. 30,5 Prozent legen objektiv messbare Zielkriterien zugrunde. Weitere objektive und validierte Methoden liegen bei 17 Prozent und darunter.

 

Coaching meets Moderation

29. März 2018

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Was ist Teamcoaching? Und gibt es eigentlich einen Unterschied zwischen Teamcoaching und Team-Moderation? Vergleicht man die Geisteshaltung des Coachs mit der eines Moderators oder Facilitators, tun sich Gemeinsamkeiten auf: Im Zentrum beider Ansätze steht die Förderung der Selbstorganisation und Selbstführung. Sowohl Coachs als auch Moderatoren zielen mit ihren Methoden darauf, Teams zum Finden eigener Lösungen zu befähigen. Ist der Teamcoach also auch Moderator und dieser zugleich Coach?

Teamcoaching versteht sich als Maßnahme, um Teams zu bilden, zu entwickeln und in Krisen sowie bei Konfliktfällen zu unterstützen. In der Regel kommen dabei externe Coachs zum Einsatz. Aber auch immer mehr Führungskräfte nutzen inzwischen den coachenden Führungsstil bzw. das entwicklungsorientierte Führen mit Coaching-Methoden, um ihre Teams bei der Selbstorganisation zu zu fördern. In beiden Fällen werden Methoden der Moderation verwandt. Diese bieten Teams den organisatorisch-prozessorientierten Rahmen für ihre Selbstorganisation.

Der Moderationsansatz kann jedoch nicht gleichgesetzt werden mit Teamcoaching. Denn im engeren Sinne ist Moderation, ob durch einen externen Moderator oder eine moderierende Führungskraft, keine Teambildungs- oder Teamentwicklungsmaßnahme. In der Moderation stehen nicht die Teamqualität, sondern Themen oder Aufgaben im Mittelpunkt. Moderatoren oder Faciltators haben den Auftrag, Räume zu erzeugen, in denen sich Teamkreativität zur Lösung dieser Aufgaben entwickeln kann. Dass dabei auch Coaching-Methoden zum Einsatz kommen können, versteht sich von selbst.

Der Unterschied zwischen Teamcoaching und Moderation liegt also weder in der Philosophie noch den verwendeten Methoden begründet. Vielmehr entscheidet die Aufgabenstellung darüber, ob Teamcoaching oder Moderation zum Einsatz kommen.

Warum Menschen vor Themen kommen

13. Dezember 2017

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Eigentlich ist es eine Selbstverständlichkeit: Organisationen und ihre Themen dienen den Menschen. Menschen haben Vorrang vor zu lösenden Themen. Dennoch verleitet die Idee einer scheinbar objektiv beschreibbaren Wirklichkeit dazu, im beruflichen Miteinander rein sachliche Perspektiven einzunehmen. Die Aufgabe der Menschen besteht dann darin, sich diesen sachlichen Gegebenheiten zu fügen. Gestaltung findet allein im vorgegebenen Rahmen ab.

Aus der Warte eines systemischen NLP-Denkers, der Wirklichkeit als kommunikative Konstruktionen betrachtet, handelte es sich bei dieser Sichtweise immer schon um eine Verzerrung. Durch die wachsende Bedeutung agilen Denkens in der IT entwickeln sich nun aus der Unternehmenspraxis heraus erfolgreiche Ansätze, die Menschen in den Mittelpunkt stellen. Im agilen Manifest von 2001 heißt es: Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.

Was bedeutet es für den Alltag, Individuen und deren Miteinander höher zu gewichten als Themen? Punkt Nr. 1: Die Bedeutung individueller Wahrnehmungen und Sichtweisen nimmt zu. Punkt Nr. 2: Der Stellenwert der Kommunikation im Team wächst. Punkt Nr. 3: Methoden, Prozesse und Werkzeuge haben die Aufgabe, Individuen und deren Interaktionen bestmöglich zu dienen. Im Zweifelsfall zählt der Mensch.

Es gilt also, Methoden und Herangehensweisen daraufhin zu überprüfen, ob sie den Menschen und deren erfolgreichen Interaktionen dienen. Kommunikation braucht Rahmen, die den freien Austausch bestmöglich fördern können. NLP und das systemische Coaching mit NLP gehört dem eigenen Selbstverständnis nach zum Kanon der Möglichkeiten.

 

Digitalisierung fördert Coaching-Bedarf

27. September 2017

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Für die Kienbaum Studie Future Management Development 2017 hat das Beratungsunternehmen mit insgesamt 196 Entscheidern eine Befragung durchgeführt, die ermittelt, wie Unternehmen ihre Führungskräfteentwicklung zukünftig gestalten wollen. Welche Herausforderungen stellen sich Führungskräften und welche Formate setzen Unternehmen ein, um sie fit zu machen für das Zeitalter der Digitalisierung?

Das Fazit der Studie: Der Lern- und Veränderungsbedarf von Führungskräften nimmt in der digitalen Arbeitsweltenorm zu. Lebenslanges Lernen wird vom Ideal zur gelebten Realität werden. Denn der flexible Umgang mit Führungskonzepten ist im globalisierten, interkulturellen Arbeitsumfeld ebenso erforderlich wie die Bereitschaft zum permanenten Change. Führungskräfte müssen die Bedingungen für Agilität und Selbstorganisation schaffen und zugleich kulturgerecht agieren.

Das Zeitalter der Digitalisierung wird zudem zunehmend von Widersprüchen und schnellen Wandeln gekennzeichnet sein, die nur durch eine intensive Persönlichkeitsentwicklung und die bewusste Selbstreflexion der Führungskräfte aufgefangen werden können. Das Einzelcoaching-Format sowie weitere Präsenz-Formate zur Persönlichkeitsentwicklung werden daher, so die Prognose, noch weiter an Bedeutung gewinnen.

Unterhalb der Top-level-Führungsetagen treten dagegen zukünftig laut Studie an die Stelle von analogen verstärkt sogenannte digiloge Trainings-Formate. Dazu gehört zum Beispiel auch das Online-Coaching. Ein weiterer Trend aus der Anbieterwarte: Die Nachfrage nach internationalen sowie fremdsprachigen Anbietern wird zulasten deutsche Weiterbildner steigen.

Bewegung im Unternehmen

1. August 2017

Nur was sich bewegt, kann sich verbessern“, so der Psychologe und Business Trainer Valentin Nowotny im Untertitel zu seinem Buch Agile Unternehmen: Moderne Organisationen müssen heute fokussiert, schnell und flexibel sein. Doch was genau bedeutet Agilität? Und mit welchen Methoden kommt Bewegung ins Unternehmen?

Agilität definiert Nowotny nicht als Technik, sondern als eine innere Haltung. Fünf zentrale Merkmale sind charakteristisch für das agile Mindset: Agile Mitarbeiter arbeiten und entscheiden in sich selbst organisierenden Teams und folgen dabei keinen disziplinarischen Vorgaben. Sie visualisieren ihre Workflows und setzten sich gegenseitig täglich über ihre Fortschritte in Kenntnis. Ihr Vorgehen ist iterativ. Das heißt, Produkte entstehen schrittweise in zahlreichen Praxistests und Feedbackschleifen-Prozessen.

Die agile Wertewelt lebt von dem Gedanken, dass Menschen motivierter, kreativer und produktiver arbeiten können, wenn sie aus der linearen Welt der Organigramme und Hierarchien aussteigen und sich selbst organisieren. Kommunikation, Feedbackkultur, Offenheit und Respekt sorgen für intensives Commitment und maximalen Arbeitsflow. Fehler werden in agilen Organisationen als willkommene Informationen betrachtet, für die es in Folge-Arbeitsschritten Lösungen zu finden gilt.

Nowotny beschreibt zahlreiche Methoden aus der agilen Welt wie Scrum, Kanban und Design Thinking. Der Schlüssel zu Agilität aber ist der Wille, den Menschen als Ganzheit in den Mittelpunkt zu stellen. Agiles Führen beruht daher auf entwickelten Kommunikationsfähigkeiten und verfährt vor allem coachend und moderierend. Mit einem Einstein-Zitat bringt Nowotny diese Haltung auf den Punkt:

„Körper und Seele sind nicht zwei verschiedene Dinge, sondern nur zwei verschiedene Arten, dasselbe Ding wahrzunehmen. Entsprechend sind Physik und Psychologie nur zwei verschiedenartige Versuche, unsere Erlebnisse auf dem Weg systematischen Denkens miteinander zu verknüpfen.“

 

 

New Work hat Kommunikation im Fokus

10. Juli 2017

Wir befinden uns im Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft: Globalisierung, Digitalisierung, Arbeitswelt 4.0 und VUCA sind Schlüsselbegriffe auf diesem Weg. An die Stelle der hierarchisch-arbeitsteilig organisierten Herstellung industrieller Produkte tritt die auf kreativer Vernetzung beruhende Wissensproduktion. New Work beschreibt neue Organisationsformen und Werte und lenkt dabei den Blick auf Kommunikation.

Das New Work-Konzept, entwickelt vom Sozialphilosophen Frithjof Bergmann, zeigt zum einen auf, wie die durch Digitalisierung ermöglichte zeitliche, räumliche und organisatorische Flexibilität klassische Arbeitsmodelle wie den Nine-to-Five-Büro-Job verändert. Zum anderen fordert es dazu auf, die mit klassischen Arbeitsmodellen bislang verbundenen Wertewelten zu aktualisieren.

Selbstführung gefragt
Im Mittelpunkt von New Work stehen neben der neuen räumlichen und zeitlichen Autonomie vor allem Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft. Selbstbestimmung, Mitsprache und ein kooperatives Miteinander sind in der neuen Arbeitswelt kein Luxus, sondern die Vorbedingung für die vom neuen New Worker erwartete Kooperationsbereitschaft sowie schöpferische Kreativität und Originalität.

Doch wenn sich starre Zeit-, Raum- und Organisationsfaktoren auflösen, ist in einem ungleich höheren Maße als früher die Kommuniktionsfähigkeit jedes Einzelnen gefragt. Komplex-dynamische und zum großen Teil virtuell organisierte Netzwerke funktionieren nur, wenn der Austausch gelingt. Führen im digitalen Zeitalter heißt daher vor allem, Kommunikation zu ermöglichen.

Kommunikaton als Schlüssel zur Führung
Der coachende, entwicklungsorientierte Führungsstil und moderierende Methoden der Teamführung werden daher immer wichtiger. Denn Digitalisierung und Technische Intelligenz brauchen einen Ausgleich durch Persönlichkeit, Menschlichkeit, Vertrauen, die Fähigkeit zur Beziehungsgestaltung und zum Erschaffen kreativer Team-Atmosphären.

So bringt New Work nicht zuletzt eine Wiederbelebung von Fähigkeiten, die zutiefst menschlich sind. An die Stelle der durch hierarchische Schemata geregelten Kommunikation im Zeitalter der Industrieproduktion tritt das globale Netzwerken, das nur durch sehr persönliche, menschliche Kommunikation gelingen kann.

 

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