Archive for the 'Führungskraft & Führungskräftekommunikation' Category

Ist S.M.A.R.T. State of the Art?

19. Februar 2020

In jeder Zeitschrift kann man seit vielen Jahren lesen, dass Ziele am besten mit der S.M.A.R.T.-Regel formuliert werden. Und auch die Coaching-Fachliteratur preist das s.m.a.r.t.e Ziel als Standard, der das Erreichen des Erwünschten leichter macht. Doch ist es wirklich clever und vor allem nachhaltig, Ziele auf diese Art zu fixieren? Ein systemischer NLP-Coach, der die menschliche Selbstorganisationsfähigkeit in den Mittelpunkt seiner Methode stellt, hat Zweifel an diesem Dogma.

Was genau ist die Idee der s.m.a.r.t.en Ziele? Die Formel steht für attraktive und realistische Ziele, die so spezifisch auf den Punkt gebrachte worden sind, dass ihr Erreichen innerhalb eines konkreten Terminrahmens messbar ist. Aus dieser Definition geht hervor, dass s.m.a.r.t.e Ziele bereits bekannte, sehr spezifisch benannte Aufgaben im gegebenen Zeitrahmen umsetzen. Lernprozesse im Verlaufe des Zielerreichungsprozesses sind nicht vorgesehen.

Ziele dienen nach dieser Vorstellung nicht der kreativen Lösungsorientierung, sondern dem Abarbeiten von „To-Do´s“. Eine iterative, sich einem Projekt schrittweise annähernde Vorgehensweise ist im Umkehrschluss nach dieser Definition nicht s.m.a.r.t. Das ist vor allem aus der Sicht des Coachs sehr bedauernswert, weil doch gerade Ziele der Entwicklung dienlich sein wollen. Aber auch zu agilen Arbeitsweisen passt diese Art des Zielverständnisses nicht. Die Idee der objektiven Messbarkeit innerhalb eines vorgegebenen Zeitraums schützt zwar bei Vereinbarungen mit anderen davor, die Bewertung der Zielerreichung aus der Hand zu geben. Doch der Preis ist hoch.

Denn ein s.m.a.r.t. ausgedrücktes Ziele kann weder faszinieren noch überraschen noch Neues hervorbringen. Es will lediglich abgearbeitet werden. Das schwächst die Hin-zu-Motivation, die Menschen immer wieder dazu antreibt, kreatives Neuland zu erobern und auch Hindernisse zu überwinden. Zudem schränkt S.M.A.R.T. das Spektrum des vernünftigerweise als Ziel formulierbaren Ideen ein. So widerspricht es zum Beispiel den genannten Regeln, sich das Ziel zu setzen, ausgeglichen zu sein. Denn der Maßstab ist unklar, und ein Datum aberwitzig.

Die zumeist eingeschlagene Lösung der S.M.A.R.T.-Anhänger: eine Zielformulierung, die das vermeintlich optimale Mittel zum Erreichen von Ausgeglichenheit benennt, beispielsweise die Idee, täglich eine Viertelstunde Meditation zu betreiben. Die Mediation ist bestimmt eines der sehr nützlichen Mittel auf dem Weg zur Ausgeglichenheit. Aber bringt diese Formulierung den eigenen Wunsch bestmöglich auf den Punkt? Und verschließt sie nicht vorab Türen zu weiteren Mitteln, die individuell sehr hilfreich sein können?

Was ist die Alternative? Der systemische NLP-Coach arbeitet mit dem sogenannten Zielrahmen. Dieser präzisiert Ziele sprachlich so, das sie über das Sinneserleben konkret fassbar sind und doch zugleich Raum für Entwicklung sowie die Entstehung neuer Sichtweisen geben. So kann die Formulierung „Ich bin ausgeglichen“ ausgesprochen produktiv sein. Die Voraussetzung ist, dass der Formulierende genau ergründet, wie er Ausgeglichenheit mit seinen fünf Sinnen erlebt, und sich darauf einlässt, Schritte in dieses Neuland zu gehen. Ein Termin erübrigt sich, denn Ausgeglichenheit ist kein Etappen-, sondern ein Qualitätsziel, das Menschen immer wieder zwischendurch erreichen, ohne es festhalten zu können. Wann das Ziel erreicht ist? Genau dann, wenn der zur Selbstorganisation fähige Mensch wahrnimmt, dass er angekommen ist.

Und was hindert nun Menschen daran, ihre Ziele schleifen zu lassen? Bei beiden Arten des Zielformulierens eigentlich nichts, außer das Versprechen, mit der Zielumsetzung wertvolles Neues zu erleben. Warum dann nicht dieses Neue so auf den Punkt bringen, dass es seine sprachliche Anziehungskraft ausüben kann und tagtäglich Begeisterung und Motivation schürt? Das Schöne an un-s.m.a.r.t.en Zielen: Sie bergen viele attraktive Geheimnisse, die sich erst im Verlaufe des Zielwegs offenbaren.

Form folgt Bewusstsein

4. Dezember 2019

„Form folgt Bewusstsein“, so ein zentraler Gedanke der bereits 1996 vorgestellten Theorie U von C. Otto Scharmer. Mit den Essentials der Theorie U stellt er nun die Grundprinzipien und Anwendungen seiner Theorie in kompakter Form dar. Seine These: „Die Qualität von Ergebnissen, die ein soziales System erzielt, hängt von dem Bewusstsein ab, auf dessen Basis die Menschen in diesem System handeln.“

Ist das nicht eigentlich eine Selbstverständlichkeit? Heißt es nicht auch in der agilen Bewegung, dass Haltung und das damit verbundene Bewusstsein vor Methoden geht? Die öffentlichen Diskurse rund um die Bewegung zeigen zumeist das Gegenteil. Immer wieder werden Tools eingesetzt in der Hoffnung, dass das Bewusstsein folgt.

Der Gedanke, Führung konsequent auf Bewusstsein aufzubauen und die Methode daran anzupassen, ist also tatsächlich neu und ungewöhnlich konsequent. Die Theorie U beschreibt einen Weg, der durch achtsame Dialoge zu einer tiefen Erneuerung der Denkweisen, Gefühle und Willensbildungsprozesse führt. Im Mittelpunkt steht das Presencing, ein achtsames Einlassen, das zu kreativen Einsichten und der Entwicklung zukunftsweisender Lösungen führt.

Das wirklich bahnbrechende der Theorie U ist der Mut, nicht nur, wie üblich, das persönliche Bewusstsein und die damit verbundenen Sichtweisen und Gefühle in den Blick zu nehmen. Otto Scharmer fordert Menschen dazu auf, sich in kollektiven privaten wie beruflichen Kontexten konsequent als ganze Menschen mit Körper, Seele und Geist zu begegnen. Aus dieser Sicht gehört es zur wichtigsten Aufgaben von Führung, Räume für genau diese Begegnungen zu schaffen und die Öffnung von Körper, Seele und Geist in der eigenen Haltung vorzuleben.

Der Nutzen der Theorie U? Sie schafft Bewusstheit über etwas, was wir insgeheim wissen, aber über die achtlose und oberflächliche Anwendung von Tools und Methoden vergessen haben. Darüber hinaus stellt sie uns eine neue Sprache zur Verfügung, die dieses verschüttete Wissen durch Begriffe wieder griffig macht.

Die Strukturen befreien

30. Oktober 2019

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„Lasst uns zum Äußersten greifen – wir müssen reden!“, pflegt ein Trainerkollege zu scherzen, wenn die Dinge sich zuspitzen. Im schnellen Wandel der agilen VUCA-Welt rückt die vielbeschworene Praxis der Kommunikation in Organisationen nun tatsächlich immer weiter in den Mittelpunkt. In ihrem Buch Liberating Structures zeigen Henri Lipmanovics und Keith McCandless, wie mit 33 einfachen Dialogideen produktive Prozesse initiiert werden können.

Die befreienden Strukturen steigen aus konventionellen Kommunikationen aus, wie wir sie zum Beispiel von Präsentationen und klassisch moderierten Diskussionen kennen. Stattdessen zielen sie darauf, das Engagement alle Beteiligten in Klein- oder Großgruppen zu mobilisieren. Das ist zwar bei weitem nicht so „… völlig neuartig und alles verändernd und damit ein guter Ersatz für die bisherigen kontrollierenden oder erzwungenen Lösungsansätze“, wie Keith McCandless und Johannes Schartau in einem Whitepaper erklären. Liberating Structures bieten aber für jedermann leicht zugängliches Handwerkszeug, das schnell erlernt werden kann.

Mit den 33 Tools der Liberating Structures lassen sich alle Aufgaben lösen, die in ganzheitlich-systemisch ausgerichteten Moderationen anstehen. Auf der Homepage werden die Tools beispielsweise nach sechs Einsatzgebieten sortiert: a) Tools für das Teilen oder Verbreiten von Ideen, Know-How und Erfahrungen, b) Tools für das Offenlegen, Entdecken, Erschaffen, Entwickeln oder Verbessern von Möglichkeiten, Lösungen und Ideen, c) Tools, die bei der konkreten Zusammenarbeit unterstützen, d) Tools für das Untersuchen, Erkennen, Klären, Detaillieren und Debriefen, e) für das Entwerfen von Strategien, sowie f) für das Planen. Letztendlich lassen sich aber alle 33 Microstrukturen entweder einzeln nutzen oder für bestimmte Zwecke individuell zusammenstellen.

Liberating Structures erfinden das ganzheitliche Moderationsrad nicht neu. Bereits seit den neunziger Jahren sind dazu vielerlei Methoden wie Appreciative Inquiry oder Open Space und World Café entwickelt und praktiziert worden. Erfrischend ist aber tatsächlich die Einfachheit und der Pragmatismus, mit dem die einzelnen Methoden miteinander verknüpft werden. Am sofortigen Einsatz führt daher kein Weg vorbei.

Alle Himmelsrichtungen erfassen

30. September 2019

Wie entstehen ganzheitliche Visionen im Einzelcoaching und im Organisationskontext? Wie können sich Einzelne sowie Teams werteorientiert neu aufstellen und praktische Wege zur Umsetzung bahnen? Auf diese Frage gibt das archetypische Medizinrat in der Gestalt des Organisationskompasses eine moderne methodische Antwort. Die Trainerin und Coachin Isabella Klein zeigt in ihrem gerade erschienenen Buch, wie der Organisationskompass als Reflexionsrahmen in vielerlei Kontexten nutzbar ist.

Der Organisationskompass, das zentrale Tool der Genuine Contact-Methode nach Birgitt Williams, spiegelt vier archetypische Denkweisen, klassisch benannt nach dem Krieger, dem Seher, dem Heiler und dem Lehrer. Auf Grundlage dieser Archetypen können Analysen erstellt und ganzheitliche individuelle sowie kollektive Erneuerungsprozesse angeleitet werden. Beim (gemeinsamen) Wandern durch den Organisationskompass zeigen sich Stärken und Entwicklungsbedarfe. Die neu gewonnene Klarheit steigert zugleich die Akzeptanz für eine Veränderung.

Jede Reise durch den Organisationskompass beschäftigt sich mit der Frage „Wo bin ich/sind wir stark?“. Sie beginnt im Zentrum des Medizinrats, das somit die Sinnhaftigkeit in den Mittelpunkt stellt: „Für welchen Sinn stehe ich/steht unsere Organisation?“ In einem nächsten Schritt geht es in den Norden, der die eigene Werteausrichtung klärt. „Wofür übernehme(n) ich/wir Verantwortung?“

Gleich danach führt der Weg in den Osten, die Himmelsrichtung für Visionen, Ziele und Strategien: „Was ist mein/unser Zukunftsbild? Welcher Weg führt dahin? Welche kurz-, mittel- und langfristigen Ziele ergeben sich daraus?“ Im Süden, dem Symbol für das Thema Gemeinschaft und Kommunikation, wird schließlich die Frage nach den passenden Unterstützern bei der Umsetzung der eigenen Aufgabe gestellt. Der Westen, die letzte der zu erwandernden Himmelsrichtungen, repräsentiert die Strukturen und Prozesse zur Umsetzung der Vision.

Neben dem Zentrum und den vier Himmelsrichtungen gibt es noch einen weiteren Faktor, den der Organisationskompass hervorhebt: „Wie pflege(n) ich/wir die Beziehungen zu den Menschengruppen, die für meine/unsere Aufgabe wichtig sind?“ Das Stichwort Beziehungen durchwebt alle Aspekte des Medizinrats und sorgt dafür, dass alle Himmelsrichtungen sowie alle Beziehungsgruppen im Inneren sowie Äußeren in Ausgleich kommen.

So erzeugt die Reise durch den Kompass ein sehr anschauliches und zugleich umfassendes Gesamtbild der aktuellen Situation mit konkreten Hinweisen auf die notwenigen Schritte. Das Buch liefert eine praktische Anleitung für alle Anwendungsbereiche des Himmelsrades. Klien unterstützt bei der Konzeption und Durchführung von Einzelcoachings ebenso wie beim Teamcoaching oder bei der Begleitung einer gesamten Organisation. Fallbeispiele zeigen, welche Entwicklungen mit diesem Tool angestoßen werden können.

Spielifizierung in Coaching und Weiterbildung

26. August 2019

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NLP-Anwender wissen es schon lange: Lernen gelingt schneller, freudvoller und „greifbarer“, wenn der Lernkontext spielerisch daherkommt. Ganzheitliches Lernen im Spiel spricht alle Sinne an und entwickelt die gesamte Persönlichkeit. Der Trend zum spielerischen Lernen, auch Gamification genannt, ist im Weiterbildungs-Mainstream angekommen: Manager beschäftigen sich mit Serious Games und nutzen dabei zum Beispiel Brettspiele oder Legosteine.

„Denn spielerisches Lernen“, so Franz Hütter und Sandra Mareike Lang (Neurodidaktik für Trainer, Bonn 2017), gehört zu den häufigsten und erfolgreiches Lernformen in der Evolution.“ Zu diesem Erfolg trägt nicht nur die Ansprache aller Sinne bei. Spiele erzeugen hohe Identifikation, Begeisterung und Flow. Sie erlauben das ganzheitliche Lernen in der sozialen Interaktion. Weil das Scheitern im Spiel entstigmatisiert ist, tritt die im Alltag übliche kognitive Kontrolle zurück und ermöglicht das Einlassen auf neue Ideen.

Spiele sind daher insbesondere zur Förderung der Kreativität geeignet. An die Stelle der bekannten Kreativitätstechniken nach vorgegebenen Regeln tritt im Spiel das Ausprobieren, Simulieren und Visualisieren von Lösungen. Dabei entstehen, auch über Hierarchieebenen hinweg, ein intensiver Austausch und eine Vernetzung von Ideen und Informationen. In vielen Fallen entstehen sogenannte Prototypen, Modelle für Lösungen, die später reale Gestalt annehmen können. Das gilt nicht nur für neue Geschäftsmodelle, sondern auch für persönliche Coaching-Anliegen, die so spielerisch eine Lösung erfahren.

Oft braucht man für die Spielerifizierung wenig Material, nur Ideen und den Mut zum Einsatz ungewöhnlicher Methoden. Aber natürlich ist das Spiel auch eine gute Geschäftsidee, wie das inzwischen schon traditionsreiche Beispiel von Lego Serious Play  zeigt. Seit den neunziger Jahren wird das Lego-Spiel erfolgreich als moderierter Prozess für Unternehmensprozesse und Coachings verkauft. Inzwischen gibt es eine Vielzahl weitere Spieleideen, zum Beispiel Mindpractice zur strukturierten Ideenfindung oder agile Planungsspiele wie den Delegation Poker.

Die Spielifizierung hat aber noch eine weitere Facette. Sie ist auch ein digitaler Trend, der darauf zielt, Menschen mit Online-Spielen an neue Fertigkeiten heranzuführen und Verhalten zu schulen. Online-Gamification ist stark verhaltenspsychologisch orientiert und arbeitet aber mit einigen anderen Prämissen als das präsenzorientierte ganzheitliche Spielen. (Individuelle) Leistung, gemessen in kurzen Feedbackbögen, Belohnung  sowie der Wettbewerb und Vergleich mit anderen Mitspielern stehen im Mittelpunkt.

Vor allem das praktische „Begreifen“ durch Handanlegen tritt bei Online-Gamification hinter visuellen Reizen zur Belohnung im Rahmen des Wettbewerbs zurück. Das soziale Lernen wird auch durch den Mangel an konkreter menschlicher Begegnung eingeschränkt. Virtuelles Erleben ist daher nur eingeschränkt auf den Kommunikationsalltag übertragbar. Online-Spiele sind aber gut dazu geeignet, Wissen bzw. Informationen interessant und lebhaft zu vermitteln und zum Beispiel die fachliche Basis für gute Präsenzveranstaltungen zu legen. Das konkrete Spielen in Gemeinschaft ersetzen sie aber nicht.

Spielifizierung für Coaching und Weiterbildung zusammengefasst: Spielen macht mehr Spaß als kognitives Lernen, verankert Wissen und Erfahrung aber nachhaltiger. Zugleich wird es der Komplexität des Alltags besser gerecht als lineare Lernprogramme. Spielen schult Kooperation und Empathie sowie Kreativität und Lösungsorientierung. Wer begeistert spielt, spielt auch im Alltag leichter mit.

 

Kollaboration ermöglichen

4. Juni 2019

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Eine zentrale These des Moderationsleitfadens Erfolgreiche Innovationsworkshops von Reinhold Pabst, Vera Podlinski und Lisa Koch: Die Bedeutung der Kollaboration, lat. für Zusammenarbeit, wächst enorm. Denn allein Kollaboration, von den Autoren definiert als das sich ergänzende Arbeiten in interdisziplinären Teams, gewährleistet maximale Kreativität und die heute immer stärker eingeforderte hohe Nutzerfreundlichkeit von Produkten.

Mit ihrem Leitfaden geben sie praktische Anregungen, wie Zusammenarbeit in buntgemischten Teams modular und anlassbezogen gut organisiert werden kann. Ihren Innovation Circle, der die Schritte Evaluieren, Initiiieren, Generieren und Präsentieren umfasst, verstehen sie als Mini-Variante des Design Thinking-Modells.

Die einzelnen Schritte des Innovation Circles werden mit zahlreichen Tools unterlegt. Dazu gehören viele Klassiker, wie das Brainstorming oder die SWOT-Analyse. Aber auch einige aktuelle Methoden wie Prototyping und das Business Model Canvas finden ihren Platz.

Unterm Strich bietet das Buch einen kompakten Überblick über die Moderation, verpackt in lebendiger Grafik und aufgelockert durch Anwenderinterviews, Stories und Memos. Es ist allerdings selbst weniger innovativ, als der Titel vermuten lässt.

Führung wirkungsvoll verkörpern

26. April 2019

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Schon lange wissen wir, dass Führungsqualitäten sich nicht auf Intelligenz und Wissen reduzieren lassen. Doch kann die Art und Weise, in der wir sitzen und stehen, tatsächlich Einfluss auf die Führung nehmen? In Leadership Embodiment zeigt Wendy Palmer, wie der achtsame Umgang mit Körper und Raum helfen kann, um Präsenz auszustrahlen und Menschen zu erfolgreicher Zusammenarbeit anzuleiten.

In ihrer Methode stellt Palmer, Meisterin in der defensiven japanischen Kampfkunst Aikido, die Zentrierung in den Mittelpunkt. Denn wenn wir körperlich nicht ausgeglichen sind, kann auch der Geist nicht ausbalanciert sein. Den zentrierten Ich-Zustand unterscheidet Palmer vom Persönlichkeits-Ich, das auf Situationen nicht mit Wachheit, sondern mit den im Verlaufe des Lebens konditionierten Verhaltensmustern reagiert, erkennbar an physischer Asymmetrie.

Auch wenn der Verstand körperliche (A-)Symmetrie ausblenden kann, so reagieren doch Menschen im Miteinander unweigerlich auf die Körpersprache ihres Gegenübers. Zentrierung öffnet die Sinne und macht wach für alle Signale der Kommunikation, während Asymmetrie aufgrund ihres Konditionierungscharakters schlimmstenfalls „blind“, „taub“ und „gefühllos“ macht.

Leadership Embodiment nach Wendy Palmer trainiert daher die wache Präsenz beim Zuhören, Sprechen und Konzipieren des gemeinsamen Handlungsraums. In plastischen Bildern, entnommen aus der Welt des Aikido, zeigt Palmer, deren Buch bislang leider noch nicht ins Deutsche übersetzt worden ist, wie Führungspräsenz gezielt erzeugt und geübt werden kann.

Für NLP-Anwender ist Palmers Gedankengang nicht neu. Das (Selbst-)Kalibrieren der Körpersprache und das damit verbundene wache Kommunizieren mit allen Sinnen bildet die Basis aller NLP-Techniken. Auch das Embodiment-Konzept, im NLP ausgedrückt in der Vorannahme „Körper und Geist sind Teile desselben Systems“, gehört zum Grundstock der Methode. Doch Palmers Buch, ergänzt duch einen theoretischen Teil von Janet Crawford, bietet eine hervorragende Ergänzung, um sicher im eigenen Körper und klar im Raum zu führen.

Der Coach als Modell für Führungskräfte

8. Oktober 2018

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Es heißt, die Menschenführung sei eine Kunst. Die Kunst, Entwicklungsprozesse zu gestalten, können Führungskräfte, wie der Coach und Trainer Hans-Georg Huber zeigt, gezielt von Coachs erlernen. Denn die Erfolgsfaktoren in Coaching, Führung und Prozessbegleitung unterscheiden sich nur unwesentlich. Führungskräfte bewegen sich lediglich in einem anderen „Rollenkorridor“ als Trainer, Prozessbegleiter und Coachs.

Hubers Leistung sowohl für Führungskräfte als auch für Coachs: Er thematisiert nicht das Handwerkszeug, sondern die passende Haltung. Ihm geht es nicht um einen Handlungsleitfaden, sondern darum, die Wirkfaktoren unterhalb der sichtbaren Oberfläche hervorzuheben. Die eigene Persönlichkeit betrachtet Huber als die „Kernressource“ der Führung. Wer Menschen bewegen möchte, braucht zuallererst die innere Bereitschaft, sich auf andere und ihre Emotionen einzuschwingen. Auch ein vertieftes Verständnis für die Bedeutung der Körpersprache gehört für ihn dazu.

Als wichtigsten Erfolgsfaktor in der Menschenführung hebt Huber die persönliche Flexibilität hervor. Denn nicht sachlich vorgegebene Rahmen und Inhalte entscheiden über das Vorgehen. Vielmehr geht es in der Menschenführung darum, eine individuelle Prozessdynamik zu entwickeln, mit der die betroffenen Menschen in Resonanz gehen können. Denn nur so wird die Energie freigesetzt, die für Veränderungsprozesse nötig ist. Der Zugriff auf eine große Toolbox spielt erst in zweiter Linie eine Rolle.

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Fähigkeit, die passende Veränderungstiefe anzusteuern. Schnelle, allerdings oft nicht nachhaltige Veränderungen lassen sich auf der bewussten Verstandesebene erzielen. Tiefgreifende Veränderungen erfolgen aber, wie Huber in Anlehnung an das Modell der Logischen Ebenen des NLP-Lehrers Robert Dilts betont, auf der vorbewussten Ebene der Haltung. Hier gilt es für Führungskräfte sowie Coachs, die Identität, die Werte und Glaubenssätze der Menschen zu erkennen und weiterzuentwickeln.

Nicht zuletzt kommt es sowohl für Führungskräfte als auch Coachs darauf an, lösungsorientiert vorzugehen. Leitbilder, Visionen und Ziele erzeugen eine positive „Spannung zwischen IST und SOLL“. Sie setzen damit die Motivation frei, auf die Menschen zur zukunftsorientierten Veränderung angewiesen sind.

Das Buch unterstützt natürlich nicht nur Führungskräften beim Modellieren von Coach-Qualitäten. Coachs und Prozessbegleiter lernen von Hans-Georg Huber insbesondere, wie sie die Kunst, Entwicklungsprozesse zu gestalten, bereits bei der Auftragsklärung bewusst zum Einsatz bringen können.

Ist Coaching weltanschaulich neutral?

18. September 2018

Mann mit Handy

Der Respekt vor den Weltmodellen anderer Menschen ist eine der Säulen des Coaching-Berufs. Zu den ethischen Kompetenzen eines Coachs zählt es, sich in der Ausübung seines Berufs allparteilich bzw. neutral zu verhalten. Verurteilt er die Weltsichten seiner Klienten, untergräbt der Coach sein eigenes Ziel, die wirkungsvolle Anregung zur Selbstführung.

Heißt das im Umkehrschluss, dass die Coaching-Methode selbst als weltanschaulich neutral gelten darf? Eindeutig nein. Denn die Coaching-Methode setzt ein auf Gleichheit, Pluralismus und Selbstbestimmung beruhendes Weltverständnis voraus. Sie steht in der Tradition der humanistischen Psychologie, die den Menschen ganzheitlich als Körper-Seele-Geist-Einheit betrachtet. Coaching betont daher die Wachstumspotenziale des Menschen und sein Recht zum Streben nach sinnhafter, werteorientierter Selbstverwirklichung.

Eine weitere zentrale Säule des Coachings ist der Konstruktivismus. Er zeigt auf, dass das menschliche Welterleben auf einem konstruktiven Akt beruht. Menschen erschaffen Weltbilder in Form mentaler Landkarten, die kommunikativ veränderbar sind. Doch der konstruktive Charakter menschlicher Weltbilder liefert keine Ausrede für ethische Beliebigkeit. Weltsichten, die die Würde und das Selbstbestimmungsrecht in Frage stellen, zerstören auch die Erfolgsbedingungen für Coaching.

Coaching gedeiht und wirkt daher nur in einem Umfeld der Toleranz und gegenseitigen Akzeptanz. Sowohl in der Wirtschaft als auch in der Gesellschaft lebt es vom Miteinander anstelle vom Gegeneinander. Coaching braucht und fördert eine dialogorientierte Kommunikationskultur anstelle des polarisierenden Schlagabtauschs. Für Coachs gilt es aus diesem Grund, Farbe zu bekennen, wenn in ihrem Umfeld diese Werte in Frage gestellt sind.

Immer noch defizitorientiertes Coaching

24. August 2018

3-personen

Coaching ist lösungsorientiert. Es lebt davon, Ziele anzustreben und neue Wirklichkeiten zu realisieren. Doch immer noch gibt es Organisationen, die sich bei der Entscheidung für Coaching von defizitorientierten Denkmodellen leiten lassen. Sie setzen es ein, um wieder Normalkurs herzustellen und Mängel zu kompensieren.

Zwar steht am Ausgangspunkt vieler Coachings ein Problem oder eine Herausforderung. Doch der Fokus der Methode liegt nicht auf der Problembeseitung, sondern der langfristigen Entwicklung neuer Zukunftsbilder, Ressourcen, Fähigkeiten und produktiver Strategien. So sehen es laut der jüngsten Xing Coaches & Trainer-Befragung unter Personalern offenbar auch viele Führungskräfte, die sich proaktiv coachen lassen. Denn mehrheitlich entscheiden sich aus eigener Motivation für das Coaching.

Dem gegenüber steht jedoch auch eine hohe Anzahl von Problemkandidaten-Coachings. Über 44 Prozent der in Organisationen Gecoachten zählen laut Studie zu den Kandidaten mit besonderem Bedarf. Hinzu kommt, dass das Thema Konfliktbewältigung als  zweitwichtigstes Coaching-Thema in Organisationen gilt. Coaching ist in beiden Fällen dann offensichtlich das noch verbleibende Mittel der Wahl. Umgekeht spiegeln die fast 30 Prozent der Personaler, die Coaching als nicht notwendig bewerten, damit offenbar den guten Zustand in ihrem Unternehmen.

Das defizitorientierte Verständnis von Coaching lebt also zulasten der innovativen, die Selbststeuerung stärkenden Persönlichkeits- und Teamentwicklung fort. Aus der Warte eines systemischen NLP-Coachs wird mit dieser Betrachtungsweise nicht nur der Kern der Coaching-Idee verfehlt: die Stärkung von Zukunftsorientierung, Lösungskompetenz und Eigenverantwortlichkeit. Es wir auch ein falscher Erwartungshorizont aufgebaut. Denn der Erfolgsmaßstab für ein defizitorientiertes Coaching orientiert sich an der Vergangenheit und/oder einem eigentlich fiktiven Normalzustand.

Aus systemischer Warte ist aber die das Coaching veranlassende Störung in der Regel ein Hinweis darauf, dass genau dieser Normalzustand selbst problematisch geworden ist. Vielleicht, weil sich Strukturen überlebt oder Anforderungen gewandelt haben, vielleicht aber auch, weil Führungsstrategien neben kurzfristigen auch mittel- und langfristige, nicht immer absehbare Folgen haben.

Coach und Klient geraten dann schnell in ein Dilemma, weil das Coaching aus der Warte der Auftraggeber nicht mehr ergebnisoffen ist. Ist der Coach sich dieser Situation und seiner Rolle in diesem Setting nicht bewusst, kann auch er in den Modus der Defizitbeseitigung verfallen und damit die Rolle des Coachees als Problemkandidaten stabilieren. Weder der Klient, noch seine Organisation haben dann langfristig gewonnen. Aber auch der Coach hat seine Rolle als Entwickler verfehlt und hinterlässt mit seinem Coaching keine zukunftsorientierten Spuren.

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