Kein lebendes System ohne Konflikt

Konflikte kosten Kraft. Sie wühlen auf und stören die Ruhe, die wir uns im Alltäglichen wünschen. Doch geht es auch ohne Konflikte? Oder führt die Kunst des Konflikt zumindest zu einem schnellen Ende von Auseinanderstetzungen und Streit? Wohl eher nicht. Denn nach Auffassung des Trainers und Coachs Klaus Eidenschink braucht „die soziale Ordnung in Gruppen und Organisationen […] Konflikte, um sich ständig zu erneuern und damit zu reorganisieren.“

Eidenschink beschreibt den Konflikt als das, was passiert, wenn soziale Systeme in Bewegung kommen und stabile Strukturen hinterfragt werden. Aus systemischen Sicht sind Konflikte eigentlich der Normalfall, während „Konsens, Frieden und Verständigung Zustände sind, die wir Menschen für eine gewisse Zeit, für bestimmte Themen und in einem konkreten sozialen Feld mit viel Achtsamkeit und sozialen Rahmenbedingungen erzeugen können“. Sein Buch zielt darauf, Konflikte in ihrer Funktion zu würdigen und die Spielräume der Beteiligten in der Modulation von Konflikten zu skizzieren.

In einer Art Grammatik des Konflikts legt er zunächst die Dynamiken dar, die Konflikten innewohnen können. Er unterscheidet dabei zwischen einer sozialen, einer zeitlichen und einer sachlichen Konflikt-Dimension. Auf diese drei Dimensionen hebt auch seine Methode zum Regulieren von Konflikten ab. Regulationskompetenz heißt allerdings für ihn nicht die Fähigkeit, Konflikte im Konsens oder Kompromiss zu lösen. Denn aus systemischer Warte brauchen Konflikte als Antwort keine Lösung, sondern Entscheidungen über ihren jeweiligen Sinn. Solche Entscheidungen sind nicht allein eine Frage des Verstandes, sondern beziehen die gesamt Bewusstheit des Menschens einschließlich seiner Gefühle ein.

Zur guten Konfliktregulation gehört aus dieser Sicht auch „die Wertschätzung für den Widerspruch“. Denn Widerspruch informiert immer über neue Möglichkeiten, die vom System zur Kenntnis genommen werden sollten. Nicht zum empfehlen ist allerdings ein Verzicht auf Konfliktregulation. Ein nicht regulierter Konflikt hat die Tendenz zu wachsen und am Ende sogar zu zerstören. Die neun Stufen der Konflikteskalation nach Friedrich Glasl verweisen darauf.

Und worin genau besteht nun die Kunst des Konflikts aus der Sicht von Eidenschink? Für ihn geht es darum, situativ und sensibel zu entscheiden, wann ein Konflikt geschürt und wann er wie beruhigt werden soll. „In dieser wahrnehmungsbasierten, resonanzgetränkten Entscheidungskompetenz liegt für uns Menschen die Kunst des Konflikts“. Nicht ganz einfach, wie die Kommunikation überhaupt.

Raus aus dem Führungs-Kampf

Mehr Leichtigkeit im Führungsalltag verspricht der Trainer und Coach Michael Jahn mit seinem Buch Wahre Führungskraft. Zu diesem Zweck identiziert er zehn typische Kämpfe, in die sich Führungskräften in ihrem Alltag involvieren, vom Kampf mit der eigenen Organisation über den Kampf mit der Zeit bis zum Kampf mit dem Privatleben sowie mit dem Feind im eigenen Kopf. Die Überschrift seines Vorworts fasst den wichtigsten Schritt zur wahren Führungskraft zusammen: Raus aus diesem Kampf! Doch wie soll das gehen?

Für Jahn ist es die eigene Einstellung, die den Unterschied macht. Wer sich für das Führen entscheidet, weil er Menschen und Kommunikation liebt, ist bestens aufgestellt. Wer jedoch eigentlich als Experte agieren will, empfindet Führen womöglich als immerwährende Auseinandersetzung. Wer akzepiert, dass Führen grundsätzlich vor dem Hintergrund begrenzter Ressourcen stattfindet, kann mit den Engpässen des Alltags kreativ umgehen. Wer jedoch auf eine Organisation ohne begrenzende Faktoren hofft, der hat schon verloren.

Und so geht es weiter durch die verschiedenen Kampfgebiete, zu denen zum Beispiel auch der Umgang mit unkooperativen Chefs und Mitarbeitenden sowie der eigene Anspruch an Souveränität und Perfektion gehören. Michael Jahns zentrales Rezept: Klarheit, Gelassenheit und Offenheit. Mit einer entspannten Haltung, einer guten Portion Vertrauen in das Leben und einem Gespür für gute Kommunikation wird Führung vom Kampf zu einem herausfordernden Spiel. Und ein Spiel soll sie am Ende auch bleiben. Denn der Job als Führungskraft ist nur ein Teil des Lebens, nicht das Leben schlechthin.

Jahns Leistung: Ein ausgesprochen realistisches Buch, das keine Wunder verspricht, sondern vielmehr uneinlösbare Ansprüche jedes Einzelnen an die Führungstätigkeit enttarnt. Ausdruck guter Führung ist eben die Fähigkeit, sich selbst zu führen.

Immer noch defizitorientiertes Coaching

Coaching ist lösungsorientiert. Es lebt davon, Ziele anzustreben und neue Wirklichkeiten zu realisieren. Doch immer noch gibt es Organisationen, die sich bei der Entscheidung für Coaching von defizitorientierten Denkmodellen leiten lassen. Sie setzen es ein, um wieder Normalkurs herzustellen und Mängel zu kompensieren.

Zwar steht am Ausgangspunkt vieler Coachings ein Problem oder eine Herausforderung. Doch der Fokus der Methode liegt nicht auf der Problembeseitung, sondern der langfristigen Entwicklung neuer Zukunftsbilder, Ressourcen, Fähigkeiten und produktiver Strategien. So sehen es laut der jüngsten Xing Coaches & Trainer-Befragung unter Personalern offenbar auch viele Führungskräfte, die sich proaktiv coachen lassen. Denn mehrheitlich entscheiden sich aus eigener Motivation für das Coaching.

Dem gegenüber steht jedoch auch eine hohe Anzahl von Problemkandidaten-Coachings. Über 44 Prozent der in Organisationen Gecoachten zählen laut Studie zu den Kandidaten mit besonderem Bedarf. Hinzu kommt, dass das Thema Konfliktbewältigung als  zweitwichtigstes Coaching-Thema in Organisationen gilt. Coaching ist in beiden Fällen dann offensichtlich das noch verbleibende Mittel der Wahl. Umgekeht spiegeln die fast 30 Prozent der Personaler, die Coaching als nicht notwendig bewerten, damit offenbar den guten Zustand in ihrem Unternehmen.

Das defizitorientierte Verständnis von Coaching lebt also zulasten der innovativen, die Selbststeuerung stärkenden Persönlichkeits- und Teamentwicklung fort. Aus der Warte eines systemischen NLP-Coachs wird mit dieser Betrachtungsweise nicht nur der Kern der Coaching-Idee verfehlt: die Stärkung von Zukunftsorientierung, Lösungskompetenz und Eigenverantwortlichkeit. Es wir auch ein falscher Erwartungshorizont aufgebaut. Denn der Erfolgsmaßstab für ein defizitorientiertes Coaching orientiert sich an der Vergangenheit und/oder einem eigentlich fiktiven Normalzustand.

Aus systemischer Warte ist aber die das Coaching veranlassende Störung in der Regel ein Hinweis darauf, dass genau dieser Normalzustand selbst problematisch geworden ist. Vielleicht, weil sich Strukturen überlebt oder Anforderungen gewandelt haben, vielleicht aber auch, weil Führungsstrategien neben kurzfristigen auch mittel- und langfristige, nicht immer absehbare Folgen haben.

Coach und Klient geraten dann schnell in ein Dilemma, weil das Coaching aus der Warte der Auftraggeber nicht mehr ergebnisoffen ist. Ist der Coach sich dieser Situation und seiner Rolle in diesem Setting nicht bewusst, kann auch er in den Modus der Defizitbeseitigung verfallen und damit die Rolle des Coachees als Problemkandidaten stabilieren. Weder der Klient, noch seine Organisation haben dann langfristig gewonnen. Aber auch der Coach hat seine Rolle als Entwickler verfehlt und hinterlässt mit seinem Coaching keine zukunftsorientierten Spuren.

Der coachende Führungsstil kommt

Für die repräsentative Studie „Emotionale Führung am Arbeitsplatz“ hat die  Unternehmensberatung Rochus Mummert 1.000 deutsche Arbeitnehmer befragt. Das positive Ergebnis aus Sicht der Studienmacher: 23 Prozent der  Befragten geben an, im Unternehmen „nicht als Zielgruppen, sondern als Menschen“ angesprochen zu werden, so Dr. Hans Schlipat, Managing Partner der Rochus Mummert-Gruppe.

Die Studie plädiert für eine Art der Führungstätigkeit, bei der Mitarbeiter individuelle Unterstützung und Raum für Entwicklung erfahren. Der coachende Führungsstil entwickelt Potenziale und weckt ein Maximum an Motivation. Die persönliche Ansprache der Mitarbeiter steigert nicht nur die Identifikation mit der Aufgabe. Sie fördert auch die Bereitschaft, Unternehmensentwicklungen emotional mitzutragen.

Die Studie belegt aber auch: Noch immer bevorzugen viele Unternehmen den direktiven Führungsstil. Immerhin 24 Prozent der Befragten berichten von einer Befehlskultur in ihrem Arbeitsalltag. Die Studie plädiert daher für eine weitere Öffnung der Führungs- und Leistungskultur. Sowohl zielgerichtete Führungskräfte-Coachings im Unternehmen als auch eine Coaching-Qualifizierung der Führungskräfte kann dazu beitragen, die nötige Öffnung zu vollziehen.

Produktive Unternehmens-Energie erzeugen

Wirtschaftlicher Erfolg und guter Führungsstil stehen in einem nachweisbaren Zusammenhang. Die von der Compamedia GmbH beim Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen beauftragte Top Job-Trendstudie 2014 zeigt, dass die produktive Zielorientierung eines Unternehmens von guter Kooperation und Kommunikation abhängt. Zur Erfassung der organisationalen Energie 77 mittelständischer Betriebe wurden in der Studie 14.500 Mitarbeiter befragt.

Die positive Ausrichtung des Denkens, Fühlens und Handelns der Mitarbeiter auf Unternehmensziele setzt produktive Energie frei, die sich in Wachstum, Innovationsrate und Unternehmenserfolg ummünzt. Die von den Autoren der Studie dagegen als „korrosive Energie“ bezeichnete Kraft entsteht, wenn das Engagement der Mitarbeiter verpufft und sich schlimmstenfalls sogar in destruktive Energie umsetzt. Im Zustand der produktiven Energie steigen Unternehmensleistung und Innovationsfähigkeit um je 21 Prozent an. Im Zustand der korrosiven Energie dagegen sinken sie um 33 bzw. 28 Prozent.

Zwei Strategien helfen laut Studie, produktive Energie zu erhöhen: Die so genannte „Winning-the-Princess-Strategie“ begeistert Mitarbeiter für die Werte und Ziele eines Unternehmens. Die „Slaying-the-Dragon-Strategie“ verdeutlicht Mitarbeitern die Dringlichkeit eines Anliegens, zum Beispiel einer Veränderung, und stärkt zugleich ihr Selbstvertrauen.

Die Stellschrauben für eine hohe Unternehmensenergie sind, so das Studien-Fazit, neben Vertrauen und einer klaren, durchdachten Strategie: der Zusammenhalt der Geschäftsführung, die bewusste Personalführung in Verzahnung mit der Geschäftsstrategie sowie umfassendes, gut ausgewertetes Kundenfeedback. Gute Kooperation und Kommunikation setzen außerdem ein intensives Bewusstsein der Führungskräfte für die so genannten Soft Skills voraus.

Wahrnehmen und Bewerten unterscheiden

In der Regel möchten wir durch unsere Kommunikation keine Konflikte provozieren. Und doch tragen wir durch das Verwischen von Wahrnehmung und Bewertung zu Missverständnissen, Gekränktheiten und Auseinandersetzungen bei.

Wie Sie Klarheit in Ihre Kommunikation bringen können? Wichtigster Ansatzpunkt ist eine kleine persönliche Analyse.  Auf welchen Wahrnehmungen fusst das Urteil, das Sie gerade aussprechen wollen?

Eine Wahrnehmung umfasst dabei lediglich das, was Ihre fünf Sinne Ihn an Informationen zur Verfügung stellen. Wenn Sie also das, was Ihnen durch den Kopf geht, weder sehen, hören und fühlen noch schmecken und riechen können, dürfen Sie davon ausgehen, das es keine echte Wahrnehmung ist.

„Du bist unordentlich“ ist ein Urteil bzw.  meine persönliche Bewertung bestimmter Wahrnehmungen. „Ich sehe Deinen Schreibtisch voller ungeordneter Papierberge und nehme wahr, dass Dein Hemd ungebügelt ist“ beschreibt meine visuellen Wahrnehmungen.

Kommunizieren Sie Ihr Urteil immer erst dann, wenn Sie sich der zugrundliegenden Wahrnehmung sicher sind. So manche Bewertungen werden Sie nach Ihrer kleinen Analyse wahrscheinlich gar nicht erst aussprechen, weil sie vorschnell zustande kamen oder auf einem  „Vor-Urteil“ beruhten.

Ich-Botschaften senden

Mit dem Finger auf andere zu zeigen – das wissen wir seit unserer Kindheit – gilt als ein Akt der Unhöflichkeit. Doch in der Kommunikation ist es alltäglich, in Form einer „Du-Botschaft“ direkt auf den anderen zu verweisen.

Probieren Sie doch alternativ, klare Ich-Botschaften zu formulieren. Eine Ich-Botschaft bringt Ihre Beobachtungen und Erwartungen zum Ausdruck. Dadurch ermöglicht sie es Ihrem Gegenüber, aus der eigenen Warte Stellung zu beziehen.

Eine Du-Botschaft dagegen übermittelt Urteile, Aufforderungen und Kritik. So ist der Empfänger Ihrer Botschaft bereits in die Pflicht, bevor er Ihre Beweggründe kennt.

Kein Wunder also, dass Menschen auf  Du-Botschaften oft mit Ablehnung reagieren und ein Konflikt oder Steit entbrennt.

Woraus eine klare Ich-Botschaft besteht?

• Sie beschreibt bewertungsfrei, was Sie beobachtet haben bzw. worauf Sie reagieren.
• Sie formuliert die Konsequenz für Sie selbst und das Empfinden, das dadurch ausgelöst worden ist.
• Sie bringt auf den Punkt, was Sie sich vom anderen zukünftig wünschen.

Lassen Sie sich davon überraschen, wie viel Klarheit Sie über Ihre eigenen Botschaften erlangen und wie Ihr Gegenüber diese Klarheit honoriert.

Die positive Absicht aufspüren

Jedem Verhalten liegt eine positive Absicht zugrunde. So jedenfalls lautet eine zentrale Vorannahme des NLP. Doch wann immer wir im Konflikt mit uns selbst oder mit anderen sind, scheint sich diese Vorannahme selbst in Frage zu stellen.

Kein Wunder. Denn welche positive Absicht kann unser Selbst schon verfolgen, wenn es uns Sabotagesymptome wie beispielsweise einen „inneren Schweinehund“ schickt? Und auch die positive Absicht eines Konfliktpartners liegt in den seltensten Fällen offen auf dem Tisch.

Genau in diesem Moment des Zweifels ist die Fähigkeit zur flexiblen Erkundung mentaler Landkarten gefragt. Im Vertrauen auf die oben genannte Vorannahme gilt es jetzt, die positive Absicht aufzuspüren.

Wobei der Konjunktiv Ihnen hilft, einen Schritt in die richtige Richtung zu tun: „Was könnte – immer vorausgesetzt, dass obige Vorannahme gilt – eine mögliche positive Absicht des beobachteten Verhaltens sein?“

Diese vorsichtige Frageweise bringt Ideen an den Tag. Und zugleich verdeutlicht sie, dass ein bestimmtes Verhalten nicht deckungsgleich mit der dahinter verborgenen positiven Absicht ist:

• Ihr Schweinehund hält Sie auf dem Sofa fest. Ein faules, inkonsequentes Verhalten für einen Menschen, der sich ein sportliches Gesundheitsprogramm vorgenommen hat. Und dahinter vielleicht die positive und ehrenswerte Absicht, nach einem langen Arbeitstag genügend Zeit für den Partner zur Verfügung haben zu können.

• Ihre Kollegin braucht immer viel zu lange für den Monatsbericht. Sehr lästig für Sie, weil Sie in Ihrem Arbeitsprozess auf die Daten dieses Berichts angewiesen sind. Und dahinter vielleicht die positive Absicht Ihrer Kollegin, einen perfekten, bis auf´s Letzte geprüften Bericht zu erstellen.

Beide Beispiele verdeutlichen, dass das Wissen um die positive Absicht allein noch nicht die Probleme löst, die das beobachtete Verhalten nach sich zieht. Doch das Erkennen einer positiven Absicht verändert Ihre emotionale Reaktion.

Wenn Sie die gute Gründe für Ihre „Faulheit“ erkennen, sind Sie offen für neue Wege zu Ihrem Ziel. Vielleicht finden Sie ja einen guten Kompromiss zwischen Sportlichkeit und der Pflege Ihrer Partnerschaft. Ein gemeinsames Sportprogramm könnte beispielsweise eine Lösung sein.

Wenn Sie die Motivation Ihrer Kollegin besser verstehen, reagieren Sie weniger gereizt. Vielleicht ergibt sich ja jetzt die Gelegenheit zu einem konstruktiven Gespräch.

Konflikte ressourcevoll lösen

Wie entstehen Konflikte? Was passiert, wenn wir uns streiten? Wie können wir Konflikte so lösen, dass sich aus unterschiedlichen Wahrnehmungen und Überzeugungen anstelle einer verletzenden Auseinandersetzung ein friedfertiger Ausgleich der Standpunkte entwickeln kann?

Eine wesentliche Voraussetzung dazu ist, sich selbst und die eigenen Gefühle im Konfliktfall besser zu verstehen.

Mit Hilfe von NLP kann jeder von uns lernen, den Weg zum respektvollen Umgang mit Konflikten beim eigenen „Ich“ zu starten. Wenn wir uns in einem guten emotionalen Zustand befinden und auch im Konfliktfall Zugriff auf unsere persönlichen Fähigkeiten haben, können wir unsere Interessen wirkungsvoll geltend machen und dabei zugleich den Standpunkten anderer die nötige Achtung zollen.

NLP vermittelt daher in erster Linie die Fähigkeit, die eigenen Gefühle, Einstellungen und Werte im Konflikt- und Streitfall besser wahrzunehmen und zu verstehen. Wenn Menschen bewusst erkennen, wie negative Konflikt-Emotionen und offener Streit entstehen, können sie alte Konfliktsituationen aus einer neuen Perspektive betrachten und zusätzliche Handlungsoptionen erkennen.

In einem nächsten Schritt geht es darum, die eigenen „Streitknöpfe“ bzw. die „Streitschleifen“ zwischen Streitpartnern aufzulösen und durch ressourcevolles Handeln Streit in die richtigen Bahnen zu lenken. Die wichtigsten Fragen lauten in diesem Zusammenhang: Welche Stimmlage und welcher Gesichtsausdruck mein Gegenübers versetzt mich in Streitlaune? Welche Reizwörter machen mich ärgerlich? Welche Themen provozieren mich regelmäßig? An welchen persönlichen Werten „kratzt“ das Verhalten meines Gegenübers? Wie kann ich trotz Meinungsverschiedenheiten einen guten persönlichen Zustand wahren?

Wenn wir dann unsere „Streitknöpfe“ entmachtet haben, können wir souverän mit dem Handwerkszeug für ressourcevolle Konfliktlösungen umgehen: Aktiv zuhören, Ich-Botschaften formulieren, produktives Feedback geben und respektvoll Fragen stellen lauten die Stichworte in diesem Zusammenhang.