Raus aus dem Führungs-Kampf

Mehr Leichtigkeit im Führungsalltag verspricht der Trainer und Coach Michael Jahn mit seinem Buch Wahre Führungskraft. Zu diesem Zweck identiziert er zehn typische Kämpfe, in die sich Führungskräften in ihrem Alltag involvieren, vom Kampf mit der eigenen Organisation über den Kampf mit der Zeit bis zum Kampf mit dem Privatleben sowie mit dem Feind im eigenen Kopf. Die Überschrift seines Vorworts fasst den wichtigsten Schritt zur wahren Führungskraft zusammen: Raus aus diesem Kampf! Doch wie soll das gehen?

Für Jahn ist es die eigene Einstellung, die den Unterschied macht. Wer sich für das Führen entscheidet, weil er Menschen und Kommunikation liebt, ist bestens aufgestellt. Wer jedoch eigentlich als Experte agieren will, empfindet Führen womöglich als immerwährende Auseinandersetzung. Wer akzepiert, dass Führen grundsätzlich vor dem Hintergrund begrenzter Ressourcen stattfindet, kann mit den Engpässen des Alltags kreativ umgehen. Wer jedoch auf eine Organisation ohne begrenzende Faktoren hofft, der hat schon verloren.

Und so geht es weiter durch die verschiedenen Kampfgebiete, zu denen zum Beispiel auch der Umgang mit unkooperativen Chefs und Mitarbeitenden sowie der eigene Anspruch an Souveränität und Perfektion gehören. Michael Jahns zentrales Rezept: Klarheit, Gelassenheit und Offenheit. Mit einer entspannten Haltung, einer guten Portion Vertrauen in das Leben und einem Gespür für gute Kommunikation wird Führung vom Kampf zu einem herausfordernden Spiel. Und ein Spiel soll sie am Ende auch bleiben. Denn der Job als Führungskraft ist nur ein Teil des Lebens, nicht das Leben schlechthin.

Jahns Leistung: Ein ausgesprochen realistisches Buch, das keine Wunder verspricht, sondern vielmehr uneinlösbare Ansprüche jedes Einzelnen an die Führungstätigkeit enttarnt. Ausdruck guter Führung ist eben die Fähigkeit, sich selbst zu führen.

Vom Leader zum Heiler?

Ist der „Leader As Healer“ das neue Paradigma der Führung im einundzwanzigsten Jahrhundert? Der Business Trainer und Coach sowie ehemalige Theaterdirektor Nicholas Janni fordert von Führungskräften, die verloren gegangene Einheit zwischen zwischen Mensch und Natur, zwischen Denken und Fühlen sowie rationalen und empathischen Sichtweisen durch gezielte Führung wiederherzustellen: „The times call us urgently to correct the normalization of chronically imbalanced ways of thinking and functioning.“

Sein Ziel: Eine Wiederankoppelung des rationalen Menschen an seine körperlichen, emotionalen und transpersonalen Aspekte: „We relocate from the identiy of ´I as a thinker´ to ´I as Presence who thinks, feels and senses.´“ Wichtigestes Werkzeug in diesem Prozess ist für Janni die Wahrnehmung, sodass Meditation und Achtsamkeits- sowie Embodiment-Übungen im Mittelpunkt seiner Praxisempfehlungen stehen.

Aber auch die Werteorientierung der Führung, der angestrebte Purpose, sind für ihn von entscheidender Bedeutung. Welchem Zweck dient das eigene Führungshandeln und inwiefern zahlt dieses Handeln auf das Wohl der Gemeinschaft ein? Janni plädiert für eine holistische Sicht auf Wirtschaftsprozesse und reiht sich damit in die Riege der integralen Wirtschaftsdenker nach Laloux ein.

Sicherlich ist es an der Zeit, den von Janni geforderten mentalen Wandel in der Welt einzuläuten und als Führungskraft die nötige Transformation durch die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit zu stützen. Doch die Heilung eines Paradigmas, das seit über fünfhundert Jahren prägend für unser Denken ist, kann nur gesamtgesellschaftlich gelingen. Führung braucht überdies mehr als nur Führungspersönlichkeit. Erfolgreich können neue Führungskräfte nur sein, wenn es ein systemisches Wechselspiel zwischen Führungsstil sowie Strukturen und Prozessen in einer Organisation gibt.

Alles in allem spricht das Buch wichtige Themen an und kann Führungskräften als wertvolle Inspiration und praktische Anregung im Führungsalltag dienen. Doch Jannis Idee von der Führungskraft als Heiler überhöht die Rolle des meditierenden Leaders und verstellt den Blick auf die Komplexität des notwendigen Wandels.

Gut orientiert mit der Führungslandkarte

Insbesondere Newcomer in der Führung suchen nach Orientierung, um in die neue Rolle schnell hineinzuwachsen und der Komplexität der Führungsaufgaben jenseits von Modetrends gerecht zu werden. Für systemisch interessierte Führungskräfte gibt es einen hervorragenden Leitfaden, der durch den „Dschungel der Führung“ lotst: die Führungslandkarte bzw. Leadership Map von Ruth Seliger. Sie versteht sich als Navigationssystem durch die vielfältigen Herausforderungen, vor denen Führungskräfte stehen.

Die Leadership Map, dargestellt in der Form eines Dreiecks, markiert drei zentrale Pole des Führens: Einer dieser Pole ist die Führungs-Praxis, die traditionell in der Führungsdiskussion im Mittelpunkt steht. Sie gliedert sich wiederum in die drei Pole Selbstführung, Menschenführung und Organisationsführung auf. Sich selbst führen bedeutet, fähig zur steten Selbstreflexion und Selbstorganisation zu sein. Auf der Grundlage guter Selbstführung entwickelt sich auch die Fähigkeit, Menschen mittels Kommunikation so zu führen, dass sie sich an die Organisation mit ihren Zielen gebunden fühlen. Die Organisation führen wiederum bedeutet, Entscheidungen zu treffen, vor deren Hintergrund sie sich zukunftsgerecht entwickeln kann. 

Den zweite Pol der Führung markiert das Führen als Profession. Professionalität, so Ruth Seliger, beschreibt die Qualitätsstandards dieses Berufs. Dazu gehört zuallererst Wissen bzw. Theorie, denn Theorie beantwortet die Frage „Warum mache ich das?“. Auf dieser Basis fällt es auch leichter, Rollenklarheit als zweitem Aspekt der Professionalität zu gewinnen. Sie gibt eine Antwort auf die Frage „Wer bin ich hier? Was soll bzw. was darf ich tun?„. Zur Professionalität gehören natürlich auch Instrumente wie zum Beispiel Mitarbeitergespräche oder andere kommunikative Tools zur Mitarbeiterführung. Sie beantworten die Frage „Wie mache ich es?“.

Der dritte Pol beschreibt die Führung als Prozess und klärt, mit welchen aufeinanderfolgenden Schritten Führung langfristig erfolgreich sein kann. Denn Führung in komplexen Systemen bedeutet, trotz stetigem Wandel und wechselnden Herausforderungen auf Kurs zu bleiben und Ziele zu erreichen. Die drei Pole Wachsamkeit, Wertschätzung und Wirksamkeit markieren für Ruth Seliger die zentralen Aspekte dieser Aufgabe. Wachsamkeit bezeichnet die konzentrierte Aufmerksamkeit, mit der Führungskräfte die Lage wahrnehmen und einschätzen. Wertschätzung beschreibt die Fähigkeit, Ressourcen im System zu erkennen. Wirksamkeit besteht im Mut zu handeln und Veränderungen im gewünschten Sinne vorzunehmen.

Was steht im Zentrum der drei Dreicke, die zusammen die Führungslandkarte bilden? Im Sinne der von Ruth Seliger vertretenen Positiven Führung sind es die Prinzipien Freude, Stärke und Sinn. Denn ohne diese drei Pole wird es langfristig nur unter Mühen und nicht zuletzt mit Druck gelingen, Menschen für die Ziele der Organisation zu mobilisieren und zu binden.

Gehirngerechter führen?

Mit Flow @ Work, möchte die Neuro-Bestseller-Autorin Friederike Fabritius zeigen, wie Gehirn-Know-how auch für die Führung fruchtbar gemacht werden kann: „Wer versteht, wie unterschiedliche Gehirne ticken, ist auf dem besten Weg, eine lebendige und vor allem erfolgreiche Arbeitskultur zu gestalten.“ Das vielleicht ja gar nicht so überraschende Ergebnis: Bekannte Modelle bewähren sich auch unter Neuro-Vorzeichen. Denn die von Fabritius vorgestellte Neuro-Signatur erweist sich als Anreicherung klassischer Typologien mit Neurotransmitter- und Hormon-Know-how.

Sie unterscheidet vier verschiedene Motivations-Typen auf der Basis ihrer neurologischen Anlage: Menschen mit einer dopaminlastigen Neuro-Signatur sind kreativ und lieben den Nervenkitzel. Serotonin-gesteuerte Menschen dagegen bevorzugen Stabilität und Struktur. Testosteron-Gesteuerte sind mutig und entscheidungsfreudig, während die Neuro-Signatur Östrogen vor allem auf Kooperation und Kommunikation setzt. Diese Beschreibungen sind für jede Typologie-Kundigen natürlich nicht neu, genausowenig wir ihr Plädoyer für die Führung: Respekt vor den unterschiedlichen Qualitäten jeder Neuro-Signatur und eine Führungskultur der neuronalen Diversität.

Doch mit einem Argument setzt sie einen neuen Fokus in der Diversitäts-Diskussion: Baut man auf äußere Diversitätsmerkmale wie Geschlecht oder Hautfarbe, sorgt das nicht automatisch für die Diversität der Denkstile. Denn meist unbewusste klassische Selektionskriterien sorgen trotz formaler Diversität für einseitige mentale Präferenzen in Teams. Phänomene wie das Gruppendenken tragen außerdem dazu bei, in Austauschprozessen die Vielfalt der Argumente einzuschränken. Aber braucht es zur Lösung vor allem Neuro-Know-how?

Mit ihren Argumenten reduziert Fabritius Führung auf eine Frage der biologischen Ausgewogenheit. Dabei lautet die eigentliche Frage doch, welcher Sinn und welche Werte in Organisationen und Gesellschaften gelebt werden wollen und welche Strukturen und Arbeitskulturen diesen Zwecken dienen. Neurobiologisch ausgewogen zusammengestellte Teams kommen vielleicht leichter zu reflektierten und erfolgreichen Lösungen. Doch die eigentliche Aufgabe von Führung wird damit nicht gelöst. Fabritius füllt diese Lücken mit Tipps zur Lebensführung und Ernährung, die wir bereits aus anderen Kontexten kennen. Was bleibt ist der Appell, Führung menschengerecht und individuell zu gestalten.

Mit Haltung führen

Haltung entscheidet. So der Leitgedanke des Unternehmensberaters Martin Permantier. Wer Führung und Unternehmenskultur zukunftsfähig gestalten möchte, kommt an der Entwicklung der eigenen Führungspersönlichkeit und Kommunikationskompetenz nicht vorbei. Denn Haltung als Ausdruck unserer Denkweisen, Werte und Handlungen bestimmt, wie wir die Welt deuten und mit den Herausforderungen des Lebens tagtäglich umgehen. Sie ist, so Permantier, „ein Realitätsfilter, der bestimmt, worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten“ .

Permantiers Ansatz ist nicht neu. Er beruht auf kollektiven Entwicklungsmodellen wie zum Beispiel Graves Value System / Spiral Dynamics, dem integralen Ansatz von Ken Wilber und den Arbeiten von Frédéric Laloux. Permantier ergänzt diese Modelle durch individualpsychologische Entwicklungsmodelle, um einen eigenen Akzent mit seinem Haltungs-Stufenmodell zu setzen. Das Stichwort Haltung wird heute insbesondere in der agilen Arbeitswelt und im Bereich New Work intensiv diskutiert und als Schlüssel für den Erfolg selbstorganisatorisch-autonomer Arbeitsmethoden gewichtet. Permantier setzt diesen Gedanken in ein persönliches Entwicklungs-Programm um.

Haltung, so Permantier, hat mit Reife zu tun. Er benennt sechs verschiedene Reifegrade, von der selbstorientiert-impulsiven Haltung über die gemeinschaftsbestimmt-konformistische, rationalistisch-funktionale, eigenbestimmt-souveräne, relativierend-individualistische bis zur systemisch-autonomen Haltung. Diese Haltungen beschreibt er mit Hilfe typischer Überzeugungen, Werte und Handlungsmuster, sodass Leser sich anhand dieser plastischen Beschreibungen in den verschiedensten Lebenssituationen selbst einschätzen und kritisch hinterfragen können.

Und genau in dieser Plastizität und Anschaulichkeit liegt der Nutzen von Haltung entscheidet. Es ist weniger ein Lese- als vielmehr ein Arbeitsbuch zum Erkunden, Entdecken und bewussten Reiben an Positionen. Wer bereit ist, seine eigenen Standpunkte und ehernen Weisheiten aus der Metaperspektive zu betrachten und zu relativieren, wird flexibler auf den Wandel und die damit einhergehenden persönlichen Veränderungen umgehen können. Aus der grauen, mit schicken Buzzwords aufgemotzen Business-Theorie wird eine Werteorientierung, die im Alltag neue Impulse setzen kann.

Ein weiteres Selbstoptimierungsbuch? Permantier zitiert dazu Hemingway: „Es hat nichts Edles, wenn man seinen Mitmenschen überlegen ist. Wahre Größe liegt darin, seinem früheren Selbst überlegen zu sein.“ Die Welt neu zu fühlen, neu zu sehen, neu zu hören und zu denken ist kein Wettkampf, sondern ein Lebensweg.

Alle Himmelsrichtungen erfassen

Wie entstehen ganzheitliche Visionen im Einzelcoaching und im Organisationskontext? Wie können sich Einzelne sowie Teams werteorientiert neu aufstellen und praktische Wege zur Umsetzung bahnen? Auf diese Frage gibt das archetypische Medizinrat in der Gestalt des Organisationskompasses eine moderne methodische Antwort. Die Trainerin und Coachin Isabella Klein zeigt in ihrem gerade erschienenen Buch, wie der Organisationskompass als Reflexionsrahmen in vielerlei Kontexten nutzbar ist.

Der Organisationskompass, das zentrale Tool der Genuine Contact-Methode nach Birgitt Williams, spiegelt vier archetypische Denkweisen, klassisch benannt nach dem Krieger, dem Seher, dem Heiler und dem Lehrer. Auf Grundlage dieser Archetypen können Analysen erstellt und ganzheitliche individuelle sowie kollektive Erneuerungsprozesse angeleitet werden. Beim (gemeinsamen) Wandern durch den Organisationskompass zeigen sich Stärken und Entwicklungsbedarfe. Die neu gewonnene Klarheit steigert zugleich die Akzeptanz für eine Veränderung.

Jede Reise durch den Organisationskompass beschäftigt sich mit der Frage „Wo bin ich/sind wir stark?“. Sie beginnt im Zentrum des Medizinrats, das somit die Sinnhaftigkeit in den Mittelpunkt stellt: „Für welchen Sinn stehe ich/steht unsere Organisation?“ In einem nächsten Schritt geht es in den Norden, der die eigene Werteausrichtung klärt. „Wofür übernehme(n) ich/wir Verantwortung?“

Gleich danach führt der Weg in den Osten, die Himmelsrichtung für Visionen, Ziele und Strategien: „Was ist mein/unser Zukunftsbild? Welcher Weg führt dahin? Welche kurz-, mittel- und langfristigen Ziele ergeben sich daraus?“ Im Süden, dem Symbol für das Thema Gemeinschaft und Kommunikation, wird schließlich die Frage nach den passenden Unterstützern bei der Umsetzung der eigenen Aufgabe gestellt. Der Westen, die letzte der zu erwandernden Himmelsrichtungen, repräsentiert die Strukturen und Prozesse zur Umsetzung der Vision.

Neben dem Zentrum und den vier Himmelsrichtungen gibt es noch einen weiteren Faktor, den der Organisationskompass hervorhebt: „Wie pflege(n) ich/wir die Beziehungen zu den Menschengruppen, die für meine/unsere Aufgabe wichtig sind?“ Das Stichwort Beziehungen durchwebt alle Aspekte des Medizinrats und sorgt dafür, dass alle Himmelsrichtungen sowie alle Beziehungsgruppen im Inneren sowie Äußeren in Ausgleich kommen.

So erzeugt die Reise durch den Kompass ein sehr anschauliches und zugleich umfassendes Gesamtbild der aktuellen Situation mit konkreten Hinweisen auf die notwenigen Schritte. Das Buch liefert eine praktische Anleitung für alle Anwendungsbereiche des Himmelsrades. Klien unterstützt bei der Konzeption und Durchführung von Einzelcoachings ebenso wie beim Teamcoaching oder bei der Begleitung einer gesamten Organisation. Fallbeispiele zeigen, welche Entwicklungen mit diesem Tool angestoßen werden können.

Der Coach als Modell für Führungskräfte

Es heißt, die Menschenführung sei eine Kunst. Die Kunst, Entwicklungsprozesse zu gestalten, können Führungskräfte, wie der Coach und Trainer Hans-Georg Huber zeigt, gezielt von Coachs erlernen. Denn die Erfolgsfaktoren in Coaching, Führung und Prozessbegleitung unterscheiden sich nur unwesentlich. Führungskräfte bewegen sich lediglich in einem anderen „Rollenkorridor“ als Trainer, Prozessbegleiter und Coachs.

Hubers Leistung sowohl für Führungskräfte als auch für Coachs: Er thematisiert nicht das Handwerkszeug, sondern die passende Haltung. Ihm geht es nicht um einen Handlungsleitfaden, sondern darum, die Wirkfaktoren unterhalb der sichtbaren Oberfläche hervorzuheben. Die eigene Persönlichkeit betrachtet Huber als die „Kernressource“ der Führung. Wer Menschen bewegen möchte, braucht zuallererst die innere Bereitschaft, sich auf andere und ihre Emotionen einzuschwingen. Auch ein vertieftes Verständnis für die Bedeutung der Körpersprache gehört für ihn dazu.

Als wichtigsten Erfolgsfaktor in der Menschenführung hebt Huber die persönliche Flexibilität hervor. Denn nicht sachlich vorgegebene Rahmen und Inhalte entscheiden über das Vorgehen. Vielmehr geht es in der Menschenführung darum, eine individuelle Prozessdynamik zu entwickeln, mit der die betroffenen Menschen in Resonanz gehen können. Denn nur so wird die Energie freigesetzt, die für Veränderungsprozesse nötig ist. Der Zugriff auf eine große Toolbox spielt erst in zweiter Linie eine Rolle.

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Fähigkeit, die passende Veränderungstiefe anzusteuern. Schnelle, allerdings oft nicht nachhaltige Veränderungen lassen sich auf der bewussten Verstandesebene erzielen. Tiefgreifende Veränderungen erfolgen aber, wie Huber in Anlehnung an das Modell der Logischen Ebenen des NLP-Lehrers Robert Dilts betont, auf der vorbewussten Ebene der Haltung. Hier gilt es für Führungskräfte sowie Coachs, die Identität, die Werte und Glaubenssätze der Menschen zu erkennen und weiterzuentwickeln.

Nicht zuletzt kommt es sowohl für Führungskräfte als auch Coachs darauf an, lösungsorientiert vorzugehen. Leitbilder, Visionen und Ziele erzeugen eine positive „Spannung zwischen IST und SOLL“. Sie setzen damit die Motivation frei, auf die Menschen zur zukunftsorientierten Veränderung angewiesen sind.

Das Buch unterstützt natürlich nicht nur Führungskräften beim Modellieren von Coach-Qualitäten. Coachs und Prozessbegleiter lernen von Hans-Georg Huber insbesondere, wie sie die Kunst, Entwicklungsprozesse zu gestalten, bereits bei der Auftragsklärung bewusst zum Einsatz bringen können.

New Work hat Kommunikation im Fokus

Wir befinden uns im Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft: Globalisierung, Digitalisierung, Arbeitswelt 4.0 und VUCA sind Schlüsselbegriffe auf diesem Weg. An die Stelle der hierarchisch-arbeitsteilig organisierten Herstellung industrieller Produkte tritt die auf kreativer Vernetzung beruhende Wissensproduktion. New Work beschreibt neue Organisationsformen und Werte und lenkt dabei den Blick auf Kommunikation.

Das New Work-Konzept, entwickelt vom Sozialphilosophen Frithjof Bergmann, zeigt zum einen auf, wie die durch Digitalisierung ermöglichte zeitliche, räumliche und organisatorische Flexibilität klassische Arbeitsmodelle wie den Nine-to-Five-Büro-Job verändert. Zum anderen fordert es dazu auf, die mit klassischen Arbeitsmodellen bislang verbundenen Wertewelten zu aktualisieren.

Selbstführung gefragt
Im Mittelpunkt von New Work stehen neben der neuen räumlichen und zeitlichen Autonomie vor allem Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft. Selbstbestimmung, Mitsprache und ein kooperatives Miteinander sind in der neuen Arbeitswelt kein Luxus, sondern die Vorbedingung für die vom neuen New Worker erwartete Kooperationsbereitschaft sowie schöpferische Kreativität und Originalität.

Doch wenn sich starre Zeit-, Raum- und Organisationsfaktoren auflösen, ist in einem ungleich höheren Maße als früher die Kommuniktionsfähigkeit jedes Einzelnen gefragt. Komplex-dynamische und zum großen Teil virtuell organisierte Netzwerke funktionieren nur, wenn der Austausch gelingt. Führen im digitalen Zeitalter heißt daher vor allem, Kommunikation zu ermöglichen.

Kommunikaton als Schlüssel zur Führung
Der coachende, entwicklungsorientierte Führungsstil und moderierende Methoden der Teamführung werden daher immer wichtiger. Denn Digitalisierung und Technische Intelligenz brauchen einen Ausgleich durch Persönlichkeit, Menschlichkeit, Vertrauen, die Fähigkeit zur Beziehungsgestaltung und zum Erschaffen kreativer Team-Atmosphären.

So bringt New Work nicht zuletzt eine Wiederbelebung von Fähigkeiten, die zutiefst menschlich sind. An die Stelle der durch hierarchische Schemata geregelten Kommunikation im Zeitalter der Industrieproduktion tritt das globale Netzwerken, das nur durch sehr persönliche, menschliche Kommunikation gelingen kann.

 

Mitarbeiterführung im Fokus sehen

Das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) hat im Rahmen des vom Personaldienstleister Hays beauftragten HR-Reports 2014/15 erneut bestätigt, dass Mitarbeiterorientierung in Deutschland, in der Schweiz und in Österreich in den Fokus der Führungstätigkeit gewandert ist. Stichworte wie Mitarbeitermotivation, das Aufzeigen von Entwicklungsmöglichkeiten sowie insbesondere die Pflege einer guten Feedback-Kultur charakterisieren das als wichtig erkannte Aufgabenspektrum.

Immer noch klafft eine große Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit, wie die auf der Basis von 665 befragten Führungskräften erstellte Studie zeigt. Die befragten Führungskräfte betonen die wachsende Rolle der Sozialkompetenz. 78 Prozent der Befragten messen ihr eine hohe Bedeutung zu (in Deutschland sogar 81 Prozent), während nur 14 Prozent der Methodenkompetenz den Vorrang geben und 7 Prozent der Fachkompetenz.

Doch wie so oft, wenn es um die so genannten weichen Themen geht, verweisen sie auch auf das zur Zeit noch zu beobachtende Defizit im Bereich Sozialkompetenz. Das Stichwort sozialkompetentes Führen gilt es zudem, so die Studie, vor dem Hintergrund zwei großer Herausforderungen zu verstehen. Das Management von Veränderungen sowie der Umgang mit wachsender Komplexität charakterisieren laut Befragung das Führungsumfeld in Unternehmen.

Führen kann man lernen

“Leaders don’t create followers, they create more leaders.” (Tom Peters)