Raus aus dem Führungs-Kampf

Mehr Leichtigkeit im Führungsalltag verspricht der Trainer und Coach Michael Jahn mit seinem Buch Wahre Führungskraft. Zu diesem Zweck identiziert er zehn typische Kämpfe, in die sich Führungskräften in ihrem Alltag involvieren, vom Kampf mit der eigenen Organisation über den Kampf mit der Zeit bis zum Kampf mit dem Privatleben sowie mit dem Feind im eigenen Kopf. Die Überschrift seines Vorworts fasst den wichtigsten Schritt zur wahren Führungskraft zusammen: Raus aus diesem Kampf! Doch wie soll das gehen?

Für Jahn ist es die eigene Einstellung, die den Unterschied macht. Wer sich für das Führen entscheidet, weil er Menschen und Kommunikation liebt, ist bestens aufgestellt. Wer jedoch eigentlich als Experte agieren will, empfindet Führen womöglich als immerwährende Auseinandersetzung. Wer akzepiert, dass Führen grundsätzlich vor dem Hintergrund begrenzter Ressourcen stattfindet, kann mit den Engpässen des Alltags kreativ umgehen. Wer jedoch auf eine Organisation ohne begrenzende Faktoren hofft, der hat schon verloren.

Und so geht es weiter durch die verschiedenen Kampfgebiete, zu denen zum Beispiel auch der Umgang mit unkooperativen Chefs und Mitarbeitenden sowie der eigene Anspruch an Souveränität und Perfektion gehören. Michael Jahns zentrales Rezept: Klarheit, Gelassenheit und Offenheit. Mit einer entspannten Haltung, einer guten Portion Vertrauen in das Leben und einem Gespür für gute Kommunikation wird Führung vom Kampf zu einem herausfordernden Spiel. Und ein Spiel soll sie am Ende auch bleiben. Denn der Job als Führungskraft ist nur ein Teil des Lebens, nicht das Leben schlechthin.

Jahns Leistung: Ein ausgesprochen realistisches Buch, das keine Wunder verspricht, sondern vielmehr uneinlösbare Ansprüche jedes Einzelnen an die Führungstätigkeit enttarnt. Ausdruck guter Führung ist eben die Fähigkeit, sich selbst zu führen.

Ist S.M.A.R.T. State of the Art?

In jeder Zeitschrift kann man seit vielen Jahren lesen, dass Ziele am besten mit der S.M.A.R.T.-Regel formuliert werden. Und auch die Coaching-Fachliteratur preist das s.m.a.r.t.e Ziel als Standard, der das Erreichen des Erwünschten leichter macht. Doch ist es wirklich clever und vor allem nachhaltig, Ziele auf diese Art zu fixieren? Ein systemischer NLP-Coach, der die menschliche Selbstorganisationsfähigkeit in den Mittelpunkt seiner Methode stellt, hat Zweifel an diesem Dogma.

Was genau ist die Idee der s.m.a.r.t.en Ziele? Die Formel steht für attraktive und realistische Ziele, die so spezifisch auf den Punkt gebrachte worden sind, dass ihr Erreichen innerhalb eines konkreten Terminrahmens messbar ist. Aus dieser Definition geht hervor, dass s.m.a.r.t.e Ziele bereits bekannte, sehr spezifisch benannte Aufgaben im gegebenen Zeitrahmen umsetzen. Lernprozesse im Verlaufe des Zielerreichungsprozesses sind nicht vorgesehen.

Ziele dienen nach dieser Vorstellung nicht der kreativen Lösungsorientierung, sondern dem Abarbeiten von „To-Do´s“. Eine iterative, sich einem Projekt schrittweise annähernde Vorgehensweise ist im Umkehrschluss nach dieser Definition nicht s.m.a.r.t. Das ist vor allem aus der Sicht des Coachs sehr bedauernswert, weil doch gerade Ziele der Entwicklung dienlich sein wollen. Aber auch zu agilen Arbeitsweisen passt diese Art des Zielverständnisses nicht. Die Idee der objektiven Messbarkeit innerhalb eines vorgegebenen Zeitraums schützt zwar bei Vereinbarungen mit anderen davor, die Bewertung der Zielerreichung aus der Hand zu geben. Doch der Preis ist hoch.

Denn ein s.m.a.r.t. ausgedrücktes Ziele kann weder faszinieren noch überraschen noch Neues hervorbringen. Es will lediglich abgearbeitet werden. Das schwächst die Hin-zu-Motivation, die Menschen immer wieder dazu antreibt, kreatives Neuland zu erobern und auch Hindernisse zu überwinden. Zudem schränkt S.M.A.R.T. das Spektrum des vernünftigerweise als Ziel formulierbaren Ideen ein. So widerspricht es zum Beispiel den genannten Regeln, sich das Ziel zu setzen, ausgeglichen zu sein. Denn der Maßstab ist unklar, und ein Datum aberwitzig.

Die zumeist eingeschlagene Lösung der S.M.A.R.T.-Anhänger: eine Zielformulierung, die das vermeintlich optimale Mittel zum Erreichen von Ausgeglichenheit benennt, beispielsweise die Idee, täglich eine Viertelstunde Meditation zu betreiben. Die Mediation ist bestimmt eines der sehr nützlichen Mittel auf dem Weg zur Ausgeglichenheit. Aber bringt diese Formulierung den eigenen Wunsch bestmöglich auf den Punkt? Und verschließt sie nicht vorab Türen zu weiteren Mitteln, die individuell sehr hilfreich sein können?

Was ist die Alternative? Der systemische NLP-Coach arbeitet mit dem sogenannten Zielrahmen. Dieser präzisiert Ziele sprachlich so, das sie über das Sinneserleben konkret fassbar sind und doch zugleich Raum für Entwicklung sowie die Entstehung neuer Sichtweisen geben. So kann die Formulierung „Ich bin ausgeglichen“ ausgesprochen produktiv sein. Die Voraussetzung ist, dass der Formulierende genau ergründet, wie er Ausgeglichenheit mit seinen fünf Sinnen erlebt, und sich darauf einlässt, Schritte in dieses Neuland zu gehen. Ein Termin erübrigt sich, denn Ausgeglichenheit ist kein Etappen-, sondern ein Qualitätsziel, das Menschen immer wieder zwischendurch erreichen, ohne es festhalten zu können. Wann das Ziel erreicht ist? Genau dann, wenn der zur Selbstorganisation fähige Mensch wahrnimmt, dass er angekommen ist.

Und was hindert nun Menschen daran, ihre Ziele schleifen zu lassen? Bei beiden Arten des Zielformulierens eigentlich nichts, außer das Versprechen, mit der Zielumsetzung wertvolles Neues zu erleben. Warum dann nicht dieses Neue so auf den Punkt bringen, dass es seine sprachliche Anziehungskraft ausüben kann und tagtäglich Begeisterung und Motivation schürt? Das Schöne an un-s.m.a.r.t.en Zielen: Sie bergen viele attraktive Geheimnisse, die sich erst im Verlaufe des Zielwegs offenbaren.

Der Führungsbegriff wandelt sich

Wer die Diskussion um den Wandel der Arbeitswelt durch die Digitalisierung verfolgt, kennt bereits Schlagworte wie Komplexitätsmanagement und disruptive Innovation sowie Agilität als neue Ansätze zum Umgang mit diesen Phänomenen. Andere Buzzwords rund um den Wandel heißen Selbstorganisation und entwicklungsorientiertes, coachendes Führen. Welche Folgen haben sie für das bisherige Konzept des Führens?

Der klassische Fühungsbegriff ist ganz offensichtlich einer radikalen Neudeutung ausgesetzt. So wandelbar und vielfältig auch die bisherigen Führungsideen: ein wesentliches Merkmal der Führung war immer die klare Unterscheidung zwischen Führung und Geführten. Wer führt, ist diesem Verständnis nach anderen vorgesetzt (wenn er auch selbst Vorgesetzte haben mag). Er verpflichtet zu sich der Aufgabe, mit welchem Stil auch immer, Mitarbeiter zum Erreichen vorgegebener Ziele zu führen.

Diese Dualität löst sich nun schrittweise auf. Die Führungskraftrolle und die Geführtenrolle nähern sich an. Denn Selbstorganisation in Teams bedeutet nicht zuletzt, nicht mehr vorgegebene, sondern selbst definierte Ziele zu erreichen und eigene Zukunftsvisionen zu entwickeln. Führung wird im selbstorganisatorischen Kontext daher zu einer Dienstleistung, die Teams zu besseren Ergebnissen verhelfen soll.

Diese Dienstleistung kann, muss aber nicht an eine Vorgesetzten-Rolle mit hierarchischer Überordnung gebunden sein. Stattdessen kann die Führung in Abhängigkeit zum jeweiligen Kontext und zur Situation vom Team an wechselnden Personen übergeben werden. Einzelne Verantwortlichkeiten wie das Moderieren von Teams oder das Coachen von Einzelnen können darüber hinaus in unterschiedlichen Händen liegen. Ebenso darf Führung rollieren.

Weil in selbstorganisatorischen Kontexten das Treffen von Entscheidungen, das Entwickeln von Zielen sowie Zielkriterien und die Organisation von Umsetzungsschritten in der Hand von Teams liegen können, öffnet sich der Raum für neue Führungsaufgaben. Das bereits erwähnte Führen im moderierenden bzw. coachenden Sinne ist kein inhaltliches Führen mehr, sondern vor allem ein Führen durch Prozesse und ein Bereithalten der dafür passenden Tools.

Im Wortsinne des englischen Begriffs Facilitator sind die neuen Führungskräfte Erleichterer und Ermöglicher. Als Moderatoren und Coachs stellen sie die Menschen in den Mittelpunkt ihrer Tätigkeit und setzen aus der Metaperspektive Akzente zur Verbesserung der Selbstorganisation. 

Doch Selbstführung ist für viele Teams noch ein entferntes Ziel. Die klassische Führungskraft wird uns daher noch eine Weile begleiten, auch wenn sich ihr Rollenbild Stück für Stück aufzuweichen beginnt. Der coachende bzw. entwicklungsorientierte Führungsstil und moderne Formen der Moderation sind allerdings wichtige Brücken auf diesem Weg.

Mit List das Richtige tun?

Der Nobel-Preis-Gewinner 2017 für Wirtschaftswissenschaften, Richard Thaler, hat in seinem 2008 mit Cass Sunstein verfassten Buch Nudge. Wie man kluge Entscheidungen anstößt, eine Formel auf den Punkt gebracht, die „ … andere dazu bewegt, die richtigen Entscheidungen zu treffen.“ Denn, so das Cover, „Menschen verhalten sich von Natur aus nicht rational. Nur mit einer Portion List können sie dazu gebracht werden, vernünftig zu handeln.“ Unter Nudging versteht er die Methode, das Verhalten durch kleine subliminale Schubser oder Anstöße auf vorhersagbare Weise zu beeinflussen. 

Wie steht ein systemischer NLP-Coach zum Nudging? Ist Nudging eine Methode, die auch im Coaching gezielt genutzt werden kann? Das hängt von einer zentralen Voraussetzung ab: Systemisches Coaching mit NLP stellt Selbstorganisation und Eigenverantwortlichkeit in den Mittelpunkt. Die Ziele des Klienten entscheiden darüber, wohin die Coaching-Reise geht.

Wer aber menschliches Verhalten als von Natur aus nicht rational einstuft und aus diesem Grund auf List setzt, entmündigt den Klienten und sprengt die Rolle des Coachs. Wenn Coach und Klient sich nicht auf Augenhöhe begegnen, sind Nudging-Methoden tatsächlich herablassend und manipulativ. Denn der Coach entscheidet dann nach seinen Maßstäben, was gut für den Klienten ist.

Den Werterahmen des systemischen Coachings vorausgesetzt, kann Nudging als Oberbegriff für Methoden, die mit dem Unbewussten arbeiten, durchaus eine Rolle spielen. Und genau genommen nutzt der Coach sie bereits. Wann immer er ein Thema des Klienten sprachlich neu rahmt und in einen erweiterten, verengten oder neuen Kontext stellt, schubst er seinen Klienten in eine neue Richtung. Wann immer er bewusst hypnotische Sprache gebraucht und dabei zum Beispiel positive Vorannahmen und metaphorische Vergleiche einflicht, liefert er subliminale Anstöße. Gleiches gilt zum Beispiel auch für die NLP-Anker-Technik.

Beim Einsatz dieser Methoden sollte der entscheidende Unterschied jedoch immer darin liegen, dass der Klient, nicht der Coach, über die Klugheit seiner Entscheidungen urteilen kann. Denn der Coach steht im Dienste der Selbstorganisation des Klienten. Er hat die Aufgabe, den vorab klar formulierten Arbeits-Auftrag zu erfüllen. Wenn nicht, erübrigt sich der Coach.

Selbststeuerung oder Autopilot?

Beim Autofahren zeichnet sich der Trend zum Autopiloten ab. Doch wie sieht es in der Neurobiologie aus? Eine zentrale Frage auch für Coachs, denn systemisches Coaching fußt auf dem Selbstführungskonzept. Der Arzt und Neurobiologe Joachim Bauer hat in seinem Buch zur Selbststeuerung die Wiederentdeckung des freien Willens in den Blick genommen. Er wendet sich gegen die gefährliche Verneinung der Willenskraft, wie sie in der Gehirnforschung um die Jahrtausendwende üblich war, und zeigt, dass auch das Unbewusste kein Gegner unserer freien Enscheidungen ist.

Noch 2003 formulierte der Neurobiologe Gerhard Roth: Nicht das Ich, sondern das Gehirn entscheidet. Und sein Kollege Wolf Singer sprach 2004 von deterministischen neuronalen Prozessen, die den freien Willen relativieren. Bauer dagegen betont die auf Kooperation angelegte Zweigliedrigkeit unsereres Gehirns: Das Basissystem erlaubt triebhaftes, spontanes und überwiegend automatisches Verhalten. Der Präfontale Cortex wiederum ist der Ort des freien Willens. Bei guter Steuerung durch das Selbst arbeiten beide Systeme wirkungsvoll zusammen

Selbststeuerung ist jedoch kein Selbstläufer, wie Bauer hervorhebt. Sie bedarf der Erziehung und stetigen Kultivierung. Die Förderung der Selbststeuerung in der Pädagogik und der alltäglichen Lebensführung, zum Beispiel durch Achtsamkeitstraining, bezeichnet Bauer als zentrale Aufgaben der Gegenwart. Denn wo es war, soll Ich werden. Auch Störungen des freien Willens, beispielsweise durch Priming, lassen sich aufdecken und durch Vernunft in ihren Auswirkungen klären.

Dieser Klärungsprozess des freien Willens ist nicht nur ein individueller, sondern immer auch ein sozialer Verständigungsprozess. Wir brauchen Dialoge mit anderen, um unser Selbst zu erkennen und unseren Willen zu schärfen. Nicht zuletzt der Coach kann als guter Sparringspartner dienen, mit dessen Hilfe Menschen ihre Selbstführung (wieder-)entdecken und ihre Potenziale entwickeln können.

Mit Selbstführung zum Ziel

„Die besten Voraussetzungen, erfolgreich mit beruflichen Herausforderungen umzugehen, liegen“, so der  Psychologieprofessor Günter F. Müller und der Unternehmehnsberater Walter Braun, „im Menschen selbst.“ Mit ihrem Buch Selbstführung. Wege zu einem erfolgreichen und erfüllten Berufs- und Arbeitsleben möchten sie zeigen, wie Menschen durch die Selbstführung ihrer inneren Bilder, Gedanken und Motive Ziele erreichen und zugleich gesund bleiben können.

Das Konzept der Selbstführung, eng verknüpft mit systemisch-ganzheitlichem Denken, moderner Neurobiologie und Positiver Psychologie, geht davon aus, dass nachhaltige Motivation nur intrinsisch entwickelt werden kann: Ziele, Visionen und intrinsische Zielreize treiben den Menschen voran. Darüber hinaus ist emotionale Achtsamkeit  und aktives Emotionsmanagement notwendig, um leistungsförderliche Gefühle und körperliche Bedürfnisse in Balance zu bringen.

Doch Selbstführung ist kein „Selbstläufer“. Selbstführungskompetenz will nicht nur trainiert werden. Sie stellt auch einige Vorannahmen über die Rolle des Mitarbeiters sowie der Führungskraft in Frage. Selbstführung ist daher auch Selbstentwicklung und Ausrichtung auf die neue Eigenverantwortlichkeit. Externes Coaching, aber auch der entwicklungsorientierte Führungsstil, stellen wertvolle Hilfen auf diesem Weg dar.

Welche Bedingungen müssen noch gegeben sein, damit Selbstführung im Unternehmenskontext gelingt? Müller und Braun fordern zur selbstführungsgerechten Organisationsgestaltung neben einer neuen Führungsphilosophie vor allem dezentrale Strukturen und eine Deregulierung ein. Mit zahlreichen Checklisten und Test ausgestattet, ist ihr Buch praktisch und anwendungsorientiert: Die bewusste Selbstführung kann beginnen.