Facilitation als co-kreative Zukunftsgestaltung

Facilitation ist, so der Untertitel des gleichnamigen Fachbuchs von Holger Scholz und Roswitha Vesper, eine Methode zur dialog- und handlungsorientierten Organisationsentwicklung. Doch Facilitation ist ihrem Verständnis noch viel mehr: Die Autoren betrachten „jedes Meeting, jedes Projekt, jede Organisation als ein formbares, gestaltbares soziales Gebilde, das – mit künstlerischer Ambition – Ausdruck einer neuen, wünschenswerten Wirklichkeit werden kann.“

So wird Facilitation zum zentralen Handwerkszeug einer co-kreativen, im offenen Dialog organisierten Neugestaltung der Welt. Denn die Zukunft, so Scholz und Vesper, ist eigentlich schon da. Es geht darum, als Facilitator einen Raum zu schaffen, in dem sie durch geeignete Methoden gemeinsam formuliert werden kann. Wirksam wird Facilitation durch Co-Kreation, den freien Dialog aller Systemmitglieder zur Formulierung zukunftsgewandter Lösungen.

Doch was unterscheidet Facilitation von anderen Formen der Dialoggestaltung, zum Beispiel von klassischen Moderationsmethoden? Der Unterschied liegt nicht zuletzt in der Aufmerksamkeitsfokussierung aller Beteiligten auf Lösungen sowie im Vertrauen darauf, dass alle Stimmen im Raum ihre Berechtigung haben und gehört werden sollten.

„Facilitation“ bietet eine umfassende Einführung in die Geisteshaltung, die Philosophie und die handwerklichen Grundlagen der Methode. Das Fachbuch unterstützt dabei, komplexe Facilitation-Prozesse in ihren einzelnen Phasen sorgfältig zu planen. Der Handwerkskoffer des Facilitators wird mit nützlichen Modellen zur Begleitung des Wandels gefüllt. Als die „Glorreichen Sieben“ führen die Autoren Veranstaltungs-Formate ein, die sich im Prozess der Co-Kreation schon vielfach bewährt haben.

Wer mit Hilfe dieses Buches den Einstieg in Facilitation wagt, könnte angesichts der Dichte und Detailorientierung überfordert sein. Wer nach einem fundierten Rahmen für seine Facilitatoren-Tätigkeit sucht, findet sie hier auf jeden Fall.

Diversity in Teams fördern

Diversity gehört zu den Buzzwords, die vor allem in größeren Organisationen die Runde machen. Doch welche Vorteile ergeben sich wirklich aus der Zusammenarbeit mit bunten Teams? Wird nicht durch Vielfalt und unterschiedlichste Perspektiven die produktive Kooperation der Teammitglieder sogar noch weiter erschwert? Die Trainerin Erika Lüthi und ihre Mitautoren zeigen in Teamentwicklung mit Diversity Management, dass die komplexen Herausforderungen der Globalisierung nur mit dem Mut zur Diversität bewältigt werden können.

Ihr auf einer systemischen Sichtweise der Welt beruhendes Argument: „Die Chancen, neue Lösungen für komplexe Probleme zu finden, steigen mit der Vielfalt der zur Verfügung stehenden Menschen und mit einer geeigneten Art und Weise, das Miteinanderarbeiten zu ermöglichen.“ Diversity-Teamentwicklung ist für sie die Kunst, die Vielfalt in Geschlecht, Alter, Hautfarbe, Religion, Kultur etc. als Potenzial sichtbar zu machen und zur organisationellen Weiterentwicklung gezielt zu nutzen.

Ging es vor der Jahrtausendwende beim Diversity-Konzept noch vor allem darum, auf Diskriminierungen bestimmter Gruppen bewusst zu verzichten und Gleichwertigkeit im Miteinander zu leben, steht nun der Nutzen der Andersartigkeit für die Gemeinschaft im Mittelpunkt. In einer diversen Umwelt, so die Vorannahme, können sich langfristig nur entsprechend bunt aufgestellte Teams tatsächlich bewähren. Der Mc Kinsey Report „Delivering Through Diversity“ von 2018 beispielsweise belegt die weltweite Korrelation von Diversität und Geschäftserfolg.

Doch wie kann das Navigieren zwischen Unterschieden und den für die Teamarbeit ebenfalls nötigen Ähnlichkeiten sowie Gemeinsamkeiten gelingen? Und wie tragen sowohl Unterschiede als auch Ähnlichkeiten zur Performance bei? Im Modell von Lüthi und Kollegen steht die Entwicklung einer Teamkultur im Mittelpunkt, in der Unterschiede Würdigung finden und produktiv in den Zielerreichungsprozess integriert werden. Wenn die Synergie der vielfältigen Perspektiven gelingt, sind die Lösungsansätze diverser Teams kreativer und tragfähiger als die homogener Teams.

Typische Fragen in einer die Diversität förderndern Teamkultur lauten zum Beispiel: „Wo nutzen wir unsere Unterschiede erfolgreich? Wo lösen sie eher Unbehagen aus? Wo ergänzen wir uns in unserer Vielfalt? Welche Unterschiede in unserem Team tragen zur Zielerreichung bei?“ Voraussetzung für diesen offenen Austausch ist eine wertschätzende Feedbackkultur, die wiederum auf geschulter (Selbst-)Wahrnehmung, empathischer Kommunikation und Ambiguitätstoleranz beruht.

Ambiguitätstolerenz, die Fähigkeit, Unterschiedlichkeiten auszuhalten und mit Widersprüchen sowie Uneindeutigkeiten umgehen zu können, beschreiben Lüthi und Kollegen als die Diversity-Kompetenz schlechthin. In einer linear-analytischen Welt scheint es möglich, zwischen den Polen „richtig“ oder „falsch“, „schwarz“ oder „weiß“ zu navigieren. Doch durch die Komplexität einer digitalisierten und globalisierten Welt löst sich diese Klarheit auf. An die Stelle der alten Sicherheit tritt aber in geschulten Teams die Fähigkeit, multiperspektivisch an Lösungen heranzugehen.

Lüthi und Kollegen bieten neben einem kleinen Theorieteil eine umfangreiche Toolbox an, um Teams für den Umgang mit Diversität zu schulen. Genau genommen sind viele der beschriebenen Übungen nicht neu. Denn Teamentwicklung hatte schon immer die Aufgabe, Vielfalt und Gemeinsamkeiten zu einem größeren Ganzen zusammenzufügen. Das Diversitiy-Konzept schärft aber das Bewusstsein für Unterschiede und lenkt den Blick auf unbewusste Denkmuster (unconscious biases), die zuvor oft einfach ausgeblendet worden sind.

Die Strukturen befreien

„Lasst uns zum Äußersten greifen – wir müssen reden!“, pflegt ein Trainerkollege zu scherzen, wenn die Dinge sich zuspitzen. Im schnellen Wandel der agilen VUCA-Welt rückt die vielbeschworene Praxis der Kommunikation in Organisationen nun tatsächlich immer weiter in den Mittelpunkt. In ihrem Buch Liberating Structures zeigen Henri Lipmanovics und Keith McCandless, wie mit 33 einfachen Dialogideen produktive Prozesse initiiert werden können.

Die befreienden Strukturen steigen aus konventionellen Kommunikationen aus, wie wir sie zum Beispiel von Präsentationen und klassisch moderierten Diskussionen kennen. Stattdessen zielen sie darauf, das Engagement alle Beteiligten in Klein- oder Großgruppen zu mobilisieren. Das ist zwar bei weitem nicht so „… völlig neuartig und alles verändernd und damit ein guter Ersatz für die bisherigen kontrollierenden oder erzwungenen Lösungsansätze“, wie Keith McCandless und Johannes Schartau in einem Whitepaper erklären. Liberating Structures bieten aber für jedermann leicht zugängliches Handwerkszeug, das schnell erlernt werden kann.

Mit den 33 Tools der Liberating Structures lassen sich alle Aufgaben lösen, die in ganzheitlich-systemisch ausgerichteten Moderationen anstehen. Auf der Homepage werden die Tools beispielsweise nach sechs Einsatzgebieten sortiert: a) Tools für das Teilen oder Verbreiten von Ideen, Know-How und Erfahrungen, b) Tools für das Offenlegen, Entdecken, Erschaffen, Entwickeln oder Verbessern von Möglichkeiten, Lösungen und Ideen, c) Tools, die bei der konkreten Zusammenarbeit unterstützen, d) Tools für das Untersuchen, Erkennen, Klären, Detaillieren und Debriefen, e) für das Entwerfen von Strategien, sowie f) für das Planen. Letztendlich lassen sich aber alle 33 Microstrukturen entweder einzeln nutzen oder für bestimmte Zwecke individuell zusammenstellen.

Liberating Structures erfinden das ganzheitliche Moderationsrad nicht neu. Bereits seit den neunziger Jahren sind dazu vielerlei Methoden wie Appreciative Inquiry oder Open Space und World Café entwickelt und praktiziert worden. Erfrischend ist aber tatsächlich die Einfachheit und der Pragmatismus, mit dem die einzelnen Methoden miteinander verknüpft werden. Am sofortigen Einsatz führt daher kein Weg vorbei.

Kollaboration ermöglichen

Eine zentrale These des Moderationsleitfadens Erfolgreiche Innovationsworkshops von Reinhold Pabst, Vera Podlinski und Lisa Koch: Die Bedeutung der Kollaboration, lat. für Zusammenarbeit, wächst enorm. Denn allein Kollaboration, von den Autoren definiert als das sich ergänzende Arbeiten in interdisziplinären Teams, gewährleistet maximale Kreativität und die heute immer stärker eingeforderte hohe Nutzerfreundlichkeit von Produkten.

Mit ihrem Leitfaden geben sie praktische Anregungen, wie Zusammenarbeit in buntgemischten Teams modular und anlassbezogen gut organisiert werden kann. Ihren Innovation Circle, der die Schritte Evaluieren, Initiiieren, Generieren und Präsentieren umfasst, verstehen sie als Mini-Variante des Design Thinking-Modells.

Die einzelnen Schritte des Innovation Circles werden mit zahlreichen Tools unterlegt. Dazu gehören viele Klassiker, wie das Brainstorming oder die SWOT-Analyse. Aber auch einige aktuelle Methoden wie Prototyping und das Business Model Canvas finden ihren Platz.

Unterm Strich bietet das Buch einen kompakten Überblick über die Moderation, verpackt in lebendiger Grafik und aufgelockert durch Anwenderinterviews, Stories und Memos. Es ist allerdings selbst weniger innovativ, als der Titel vermuten lässt.

Coaching meets Moderation

Was ist Teamcoaching? Und gibt es eigentlich einen Unterschied zwischen Teamcoaching und Team-Moderation? Vergleicht man die Geisteshaltung des Coachs mit der eines Moderators oder Facilitators, tun sich Gemeinsamkeiten auf: Im Zentrum beider Ansätze steht die Förderung der Selbstorganisation und Selbstführung. Sowohl Coachs als auch Moderatoren zielen mit ihren Methoden darauf, Teams zum Finden eigener Lösungen zu befähigen. Ist der Teamcoach also auch Moderator und dieser zugleich Coach?

Teamcoaching versteht sich als Maßnahme, um Teams zu bilden, zu entwickeln und in Krisen sowie bei Konfliktfällen zu unterstützen. In der Regel kommen dabei externe Coachs zum Einsatz. Aber auch immer mehr Führungskräfte nutzen inzwischen den coachenden Führungsstil bzw. das entwicklungsorientierte Führen mit Coaching-Methoden, um ihre Teams bei der Selbstorganisation zu zu fördern. In beiden Fällen werden Methoden der Moderation verwandt. Diese bieten Teams den organisatorisch-prozessorientierten Rahmen für ihre Selbstorganisation.

Der Moderationsansatz kann jedoch nicht gleichgesetzt werden mit Teamcoaching. Denn im engeren Sinne ist Moderation, ob durch einen externen Moderator oder eine moderierende Führungskraft, keine Teambildungs- oder Teamentwicklungsmaßnahme. In der Moderation stehen nicht die Teamqualität, sondern Themen oder Aufgaben im Mittelpunkt. Moderatoren oder Faciltators haben den Auftrag, Räume zu erzeugen, in denen sich Teamkreativität zur Lösung dieser Aufgaben entwickeln kann. Dass dabei auch Coaching-Methoden zum Einsatz kommen können, versteht sich von selbst.

Der Unterschied zwischen Teamcoaching und Moderation liegt also weder in der Philosophie noch den verwendeten Methoden begründet. Vielmehr entscheidet die Aufgabenstellung darüber, ob Teamcoaching oder Moderation zum Einsatz kommen.