Mitarbeiter streben nach Selbstorganisation

Die Quintessenz des Hernstein Management Reports 2016, der jährlich Führungskräfte in Deutschland und Österreich nach dem Wandel ihrer Organisation und ihrer Rolle als Führungskraft befragt: Der stärkste Veränderungsdruck geht nicht von der Technik, sondern von den Menschen aus. Diese drängen auf mehr Mitbestimmung, Teilhabe und Selbstorganisation.

Über 60 Prozent der befragten Führungskräfte sind der Meinung, dass der stärkste Wandel ihrer Rolle im sozialen und zwischenmenschlichen Bereich zu verorten ist. Hierarchien werden flacher, Führung dezentralisiert sich und wird lateraler sowie zugleich digitaler. Gleichzeitig nimmt der Zeitaufwand für Führungsaufgaben beträchtlich zu.

Obwohl ihr Aufwand wächst, befürwortet die Mehrheit der befragten 1.566 Führungskräfte diesen Trend und sieht der Tendenz zum partizipativem Führen positiv entgegen. Über die Hälfte der befragten Führungskräfte glaubt auch, dass trotz des Zurückdrängens der klassischen Linienführung der Führungsrolle weiterhin eine hohe Bedeutung zukommen wird.

Nur 30 Prozent der Befragten hält es für möglich, dass Führung im klassischen Sinne durch neue Formen der Selbstorganisation und Selbstverantwortung gänzlich abgelöst wird. 19 Prozent befürchten konkret, an Einfluss im Unternehmen einzubüßen.

Alles in allem sehen deutsche und österreichische Führungskräfte sehr positiv in die Zukunft. Nur 28 Prozent sind der Überzeugung, dass ihre Aufgabe bald schwerer werden wird. Die Mehrheitsmeinung lautet: Führung wird sich stark wandeln. Und das ist gut so.

Produktive Unternehmens-Energie erzeugen

Wirtschaftlicher Erfolg und guter Führungsstil stehen in einem nachweisbaren Zusammenhang. Die von der Compamedia GmbH beim Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen beauftragte Top Job-Trendstudie 2014 zeigt, dass die produktive Zielorientierung eines Unternehmens von guter Kooperation und Kommunikation abhängt. Zur Erfassung der organisationalen Energie 77 mittelständischer Betriebe wurden in der Studie 14.500 Mitarbeiter befragt.

Die positive Ausrichtung des Denkens, Fühlens und Handelns der Mitarbeiter auf Unternehmensziele setzt produktive Energie frei, die sich in Wachstum, Innovationsrate und Unternehmenserfolg ummünzt. Die von den Autoren der Studie dagegen als „korrosive Energie“ bezeichnete Kraft entsteht, wenn das Engagement der Mitarbeiter verpufft und sich schlimmstenfalls sogar in destruktive Energie umsetzt. Im Zustand der produktiven Energie steigen Unternehmensleistung und Innovationsfähigkeit um je 21 Prozent an. Im Zustand der korrosiven Energie dagegen sinken sie um 33 bzw. 28 Prozent.

Zwei Strategien helfen laut Studie, produktive Energie zu erhöhen: Die so genannte „Winning-the-Princess-Strategie“ begeistert Mitarbeiter für die Werte und Ziele eines Unternehmens. Die „Slaying-the-Dragon-Strategie“ verdeutlicht Mitarbeitern die Dringlichkeit eines Anliegens, zum Beispiel einer Veränderung, und stärkt zugleich ihr Selbstvertrauen.

Die Stellschrauben für eine hohe Unternehmensenergie sind, so das Studien-Fazit, neben Vertrauen und einer klaren, durchdachten Strategie: der Zusammenhalt der Geschäftsführung, die bewusste Personalführung in Verzahnung mit der Geschäftsstrategie sowie umfassendes, gut ausgewertetes Kundenfeedback. Gute Kooperation und Kommunikation setzen außerdem ein intensives Bewusstsein der Führungskräfte für die so genannten Soft Skills voraus.

Sich selbst steuernde Systeme steuern

Das Führen von Menschen, so Wilhelm Backhausen und Jean-Paul Thommen, ist ein paradoxes Unterfangen. Denn aus systemischer Perspektive muss ein Führender damit Verantwortung übernehmen für die Beeinflussung von sich selbst steuernden Systemen. In Coaching – durch systemisches Denken zur innovativen Personalentwicklung erläutern sie Coaching als wirkungsvollen Ansatz zum Umgang mit dieser Paradoxie.

Das Besondere an Coaching:  Es bietet Methoden, mit denen eigenverantwortliche Entwicklungs-Prozesses des Klienten angeregt werden können. Steuerung im Coaching ist eine Aktivierung der Selbststeuerung. Mit kommunikativen Mitteln lenkt der Coach die Aufmerksamkeit des Klienten, erweitert oder verengt Perspektiven und regt Lernen an. Der bewusste Einsatz von Sprache, insbesondere von Fragen, gehört zu seinen zentralen Tools.

Was Menschen motiviert, die Anregungen des Coachs zu integrieren? Letztendlich das Wissen und die Sicherheit, dass es bei Coaching um sie und nicht um die Anliegen eines anderen geht. Insofern lässt sich Coaching nicht eins zu eins auf das Führen von Menschen in Organisationen übertragen.

Doch die Paraodoxie des Führens bleibt. NLP und systemische Coaching-Methoden bieten daher neben Coaching-Programmen zahlreiche Anregungen für Führungskräfte, mit denen sie ihr Führungsverhalten wirkungsvoller gestalten können.

Human-Orientierung wagen

2004 hat die GLOBE Studie (Global Leadership and Organzational Behavior Effectiveness Study) statistisch untermauert, was schon lange  über deutsche Führungskräfte im internationalen Vergleich gilt. Diese verkörpern immer noch mehrheitlich einen sachorientierten Führungsstil und gewichten soziale Kompetenzen eher gering.

In der Studie wurden 17.000 Manager der mittleren Führungsebene aus 62 Ländern nach den Merkmalen einer guten Führungskraft befragt. Beim Kriterium Human-Orientierung landetet deutsche Führungskräfte auf einem der letzten Plätze.

Zwar finden Schlagworte wie Kooperations- und Teamfähigkeit in der Business Welt seit 2004 immer häufiger Erwähnung, doch die Aufgabenorientierung einer deutschen Führungskraft hat nach wie vor Priorität vor der Personalorientierung.

Doch auch in Deutschland bahnt sich in den letzten Jahren, nicht zuletzt im Zuge der Globalisierung der Führungstile, ein Wandel an: Soft Skills wie Teamfähigkeit, die Fähigkeit zum Motivieren sowie Fairness und Toleranz werden nicht nur zunehmend kultiviert. Sie gelten auch als Voraussetzung für Deutschlands zukünftige internationale Wettbewerbsfähigkeit. Zeit, die Human-Orientierung zu wagen.

Weiche Kompetenzen entwickeln

In „Organisation 2015“ beleuchtet die Boston Consulting Group, welche Herausforderungen auf die Organisation der Zukunft warten.

In der Studie werden über 1.000 deutsche, schweizerische und östereichische Führungkräfte nach den momentanen und zukünftigen Faktoren für Unternehmenserfolg befragt.

Das überraschende Ergebnis: Weiche Themen wie Führung, Performance-Management, Mitarbeitermotivation und Unternehmenskultur rücken stark in den Fokus.

Bereits heute gewichten die Befragten den Einfluss der Soft Skills auf die Performance größer als den der so genannten harten Faktoren. Auf lange Sicht,  so ihre Überzeugung, werden die weichen Kompetenzen über die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens entscheiden.

Ein eindeutiger Hinweis darauf, dass es sich lohnt, die eigene Persönlichkeit zu entwickeln und in Kommunikationsskills  zu investieren.

Als Führungskraft coachen

Die Führungskraft als Coach? Ein modisches Schlagwort oder ein zeitgerechter Führungsstil, der Menschen in leitenden Funktionen dabei unterstützen kann, den Herausforderungen ihrer Tätigkeit gewachsen zu sein?

Viele Chefs befinden sich heute in einem aufreibenden Spagat zwischen strategischer Führungsaufgabe und Tagesgeschäft. Oft gilt es, wachsenden Anforderungen an die Qualität und Komplexität von Produkten mit immer weniger Mitarbeitern gerecht zu werden. Und das, obwohl die Identifikation der Mitarbeiter mit Aufgabe und Unternehmen tendenziell sinkt.

Was der Coaching-Ansatz hier leisten kann?

Führen mit Coaching-Methoden heißt vor allem, lösungs- und entwicklungsorientiert mit Mitarbeitern umzugehen. Während klassisches Führen aus einem Zyklus von Zielsetzung, Planung, Koordinierung, Aufgabendelegation und Kontrolle besteht, liegt der Akzent beim coachenden Führungsstil darauf, Lern- und Ziel-Prozesse zu initiieren und zu begleiten.

Nach einer anfänglich intensiven Coaching-Phase sind Mitarbeiter in der Lage, sich mit hoher Eigenmotivation und Eigenverantwortung selbst zu organisieren. Ihre Fähigkeiten und Potenziale entwickeln sich systematisch „on the job“ und ihre Job-Zufriedenheit nimmt zu. Parallel dazu gewinnt die Führungskraft Freiraum, gestalterisch und konzeptionell zu agieren.

Doch was bedeutet es praktisch, mit Coaching-Methoden zu arbeiten? Auf eine Kurzformel gebracht besteht die coachende Methode darin, Menschen aus einer Problemsicht auf ein Thema zu einer eigenen Lösungsidee zu führen.

Das Handwerkszeug dazu besteht in einer zielgerichtet eingesetzten Sprache und der Fähigkeit zu konstruktivem Feedback:

• Anstelle Aufgaben zur Erfüllung seines eigenen Zielentwurfs einfach zu delegieren, leitet die Führungskraft den Mitarbeiter zur Entwicklung einer eigenen Zielidee an.
• Anstelle selbst lösungsaktiv zu werden oder den Mitarbeiter für bislang ungelöste Probleme zu kritisieren, deckt die Führungskraft durch entwicklungsfördernde Fragen die Ressourcen und Lösungspotenziale des Mitarbeiters auf.
• Anstelle zu beraten und Ratschläge zu erteilen, fungiert die Führungskraft als Spiegel bzw. Reflektor, mit dessen Hilfe der Mitarbeiter seinen Lösungsansatz optimiert.

Erfahrungsgemäß nimmt mit dieser Methode der Wirkungs- und Zielerreichungsgrad der eigenen Führungstätigkeit bei hoher Qualität der von den Mitarbeitern erbrachten Leistungen in erheblichem Maße zu. Die Kommunikation wird hierarchieübergreifend stark intensiviert und auch die Kooperationsfähigkeit der Mitarbeiter untereinander verbessert sich.

Der Erfolg setzt allerdings auch einige grundlegende Überzeugungen voraus:

Wertschätzung für den Mitarbeiter, Fairness im Umgang miteinander und echte Wahlfreiheit im Lösungsprozess sind unabdingbare Voraussetzungen, um den Mitarbeiter zu eigenverantwortlichem Handeln anzuleiten. Und auch die Methode und sprachliche Herangehensweise an ein Coaching bedarf der sorgfältigen Qualifikation.

Es muss zwar ist nicht gleich eine Coaching-Ausbildung sein, um die Führungskraft im entwicklungsorientierten Denken und Handeln zu schulen. Doch eine Schulung in gängigen Kommunikationsmethoden wie NLP oder TA sowie eigene Coaching-Erfahrung ist hilfreich, um am Arbeitsplatz wirkungs- und verantwortungsvoll mit Coaching umzugehen.