Archive for the 'Aufstellungen & Systeme' Category

Agil oder systemisch?

13. Oktober 2020

Handelt es sich bei der agilen und der systemischen Bewegung um Trends mit andergeartetem Fokus? Stehen beide vielleicht sogar im Widerspruch zueinander? Oder fußen sie auf der gleichen Grundhaltung, auch wenn sie sich auf unterschiedliche Arbeitsbereiche konzentrieren und über jeweils eigene Methoden verfügen? Und wozu interessieren diese Fragen den systemischen NLP-Coach?

Zunächst zur Agilität. Agil sein möchten die meisten, signalisiert der Begriff doch Tempo, Wendigkeit und Anpassungsfähigkeit. Im Zentrum der agilen Bewegung steht die Absicht, kreative Produkte schnell, flexibel und kundenorientiert zu erzeugen. Agilität hat ihre Heimat in der Produktentwicklung bzw. im Projektmanagement. In ihrem Umfeld sind Werkzeuge wie beispielsweise Scrum entstanden, die jedoch, richtig verstanden, immer auf einer agilen Haltung fußen.

Diese agile Haltung basiert zum einen auf dem Vertrauen in die Selbstorganisation von Einzelnen und Teams, unterstützt durch anregende Arbeitsbedingungen in einem optimalen Umfeld. Zum anderen setzt sie auf eine persönliche Gesprächskultur mit zeitnahen Feedbackschleifen. Diese Art der kommunikativen Zusammenarbeit sprengt das klassische Wasserfallprinzip in linear-hierarchischen Organisationen. Stattdessen lebt sie verschränkte Führungsrollen und häufige Rollenwechsel, um in einer Welt des schnellen Wandels anpassungsfähig zu bleiben.

Nun zum systemischen Denken, das ebenso wie die agile Haltung nicht mit den Werkzeugen der systemischen Methode gleichgesetzt werden kann. Denn eine systemische Grundhaltung prägt auch Methoden wie zum Beispiel das NLP. Systemisches Denken ist ganzheitlich und nichtlinear. Der Handlungsfokus liegt auf zukunftsorientierten Lösungen anstellen von rückwärtsgewandten Problembetrachtungen. Im Zentrum steht auch hier die Fähigkeit von Einzelnen und Teams zur Selbstorganisation und zur Entwicklung neuer, kreativer, den Lösungsraum erweiternder Sichtweisen.

Allerdings haben sich systemisches Denken und die systemischen Methoden in zunächst eher wirtschaftsfernen Kontexten (weiter-)entwickelt. Im Mittelpunkt stand und steht daher die Persönlichkeits- und Teamentwicklung mit Hilfe vor allem kommunikativer Handwerkszeuge. Der bewusst Einsatz von (Körper-)Sprache und von Fragemethoden zur Anregung der Selbstregulation sind wesentliche Bestandteile der systemischen Vorgehensweisen.

Die Frage lautet also nicht: agil oder systemisch? Vielmehr wird es zukünftig darum gehen, beide methoden Welten gezielt zu verzahnen. Der systemische NLP-Coach beispielsweise kann in agilen Arbeitswelten wertvolle Impulse zur Persönlichkeits- und Teamentwicklung setzen, damit die agile Haltung nicht nur zitiert, sondern auch gelebt werden kann. Agile Techniken wiederum bereichen das Spektrum der systemischen Methoden zur Kommunikation, Perspektiverweiterung, Ideenentwicklung und schnellen Anpassung an die Herausforderungen der Zukunft.

 

Bewusst werden und global denken

15. April 2020

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„Wie kann ich Resonanz mit mir und gleichzeitig mit anderen leben“, lautet die Frage, die Gundl Kutschera, die Altmeisterin des deutschsprachigen NLP, seit vielen Jahren bewegt. Als eine der wenigen hat sie die Methode nicht nur konsequent weiterentwickelt. Sie hat auch von Anfang an ein systemisches NLP-Verständnis vertreten. In ihrem aktuellen Buch „Das Jahrhundert des Bewusstwerdens“ zeigt sie, wie Selbstentwicklung als persönliches und zugleich globales Projekt verstanden werden kann.

Wer nach einem NLP-Lehrbuch im klassischen Sinne sucht und einen Überblick über die Methodensammlung des NLP erhalten möchte, für den ist Kutscheras Werk nicht die passenden Wahl. Wertvoll ist Kutscheras Buch aber für diejenigen, die die ganzheitlichen Denkweisen des systemischen NLP verstehen, einordnen und anhand der praktischen Beispiele für sich ausprobieren wollen. Die Kutschera-Fans bringt es zudem auf den neuesten Stand. Denn Weiterentwicklungen wie das Energiemuster-Modell oder das Fünf-Rollen-Modell werden ausführlich vorgestellt.

Aber der eigentliche Gewinn des Buchs liegt in der leichtfüßigen Vermittlung einer das Individuelle und die verschiedenen Bereiche der Gesellschaft vernetzenden Sicht: Gesundheit und Persönlichkeit, Familie, Gesellschaft, Schule, Wirtschaft, Forschung und Lehre werden miteinander verknüpft. Das Bewusstwerden der Ganzheitlichkeit in diesem Jahrhundert ist ein Prozess, zu dem viele beitragen, beispielsweise Otto Scharmer mit seiner Theory U oder auch die Vertreter der agilen Bewegung. Aber für das NLP darf Gundl Kutschera für sich beanspruchen, diesen Prozess entscheidend gefördert zu haben. Kleiner Wermutstropfen: Ein bisschen werblich ist das Buch stellenweise auch.

 

 

Alle Himmelsrichtungen erfassen

30. September 2019

Wie entstehen ganzheitliche Visionen im Einzelcoaching und im Organisationskontext? Wie können sich Einzelne sowie Teams werteorientiert neu aufstellen und praktische Wege zur Umsetzung bahnen? Auf diese Frage gibt das archetypische Medizinrat in der Gestalt des Organisationskompasses eine moderne methodische Antwort. Die Trainerin und Coachin Isabella Klein zeigt in ihrem gerade erschienenen Buch, wie der Organisationskompass als Reflexionsrahmen in vielerlei Kontexten nutzbar ist.

Der Organisationskompass, das zentrale Tool der Genuine Contact-Methode nach Birgitt Williams, spiegelt vier archetypische Denkweisen, klassisch benannt nach dem Krieger, dem Seher, dem Heiler und dem Lehrer. Auf Grundlage dieser Archetypen können Analysen erstellt und ganzheitliche individuelle sowie kollektive Erneuerungsprozesse angeleitet werden. Beim (gemeinsamen) Wandern durch den Organisationskompass zeigen sich Stärken und Entwicklungsbedarfe. Die neu gewonnene Klarheit steigert zugleich die Akzeptanz für eine Veränderung.

Jede Reise durch den Organisationskompass beschäftigt sich mit der Frage „Wo bin ich/sind wir stark?“. Sie beginnt im Zentrum des Medizinrats, das somit die Sinnhaftigkeit in den Mittelpunkt stellt: „Für welchen Sinn stehe ich/steht unsere Organisation?“ In einem nächsten Schritt geht es in den Norden, der die eigene Werteausrichtung klärt. „Wofür übernehme(n) ich/wir Verantwortung?“

Gleich danach führt der Weg in den Osten, die Himmelsrichtung für Visionen, Ziele und Strategien: „Was ist mein/unser Zukunftsbild? Welcher Weg führt dahin? Welche kurz-, mittel- und langfristigen Ziele ergeben sich daraus?“ Im Süden, dem Symbol für das Thema Gemeinschaft und Kommunikation, wird schließlich die Frage nach den passenden Unterstützern bei der Umsetzung der eigenen Aufgabe gestellt. Der Westen, die letzte der zu erwandernden Himmelsrichtungen, repräsentiert die Strukturen und Prozesse zur Umsetzung der Vision.

Neben dem Zentrum und den vier Himmelsrichtungen gibt es noch einen weiteren Faktor, den der Organisationskompass hervorhebt: „Wie pflege(n) ich/wir die Beziehungen zu den Menschengruppen, die für meine/unsere Aufgabe wichtig sind?“ Das Stichwort Beziehungen durchwebt alle Aspekte des Medizinrats und sorgt dafür, dass alle Himmelsrichtungen sowie alle Beziehungsgruppen im Inneren sowie Äußeren in Ausgleich kommen.

So erzeugt die Reise durch den Kompass ein sehr anschauliches und zugleich umfassendes Gesamtbild der aktuellen Situation mit konkreten Hinweisen auf die notwenigen Schritte. Das Buch liefert eine praktische Anleitung für alle Anwendungsbereiche des Himmelsrades. Klien unterstützt bei der Konzeption und Durchführung von Einzelcoachings ebenso wie beim Teamcoaching oder bei der Begleitung einer gesamten Organisation. Fallbeispiele zeigen, welche Entwicklungen mit diesem Tool angestoßen werden können.

Lineare Bahnen verlassen

1. Juni 2017

Systemisch-vernetztes Denken und Handeln gehört zum klassischen Repertoire eines Coachs. Doch auch in kreativen Professionen wie Design ist das Denken in Netzwerken und das Agieren außerhalb der bekannten linearen Bahnen angekommen. In seinem Buch Network Thinking bietet Ulrich Weinberg, Leiter der Potsdamer School of Design Thinking, eine Vielzahl anschaulicher Beispiele, wie isoliertes Expertenwissen intelligent mit dem kreativem Input von Außenseitern vernetzt werden kann. 

Die Methode Design Thinking regt dazu an, abgegrenzte Fachgebiete wieder miteinander zu verknüpfen und das klassische Kästchendenken, von Weinberg Brockhausdenken genannt, durch Netzwerkdenken zu ersetzen. Netzwerkdenker erkennen und entwickeln ungewöhliche Verknüpfungen und schaffen damit die Basis für außergewöhnlich kreative Lösungen. Experten Know-how dagegen tendiert dazu, alte Denkschablonen zu aktivieren und Fachgrenzen nicht zu überschreiten.

Lineare Bahnen verlässt Network Thinking auch im Umgang mit Hierarchien. Durchlaufen Aufgabenstellungen die hierarchischen Filter einer Organisation, geht an vielerlei Stellen Kreativität verloren. In Organisationen mit flachen Hierarchien und partizipativen Strukturen können Wissen und Ideen aus den unterschiedlichsten Perspektiven und Jobkonstellationen zusammenfließen.

Eine weitere Einsicht des Network Thinking: Gute Lösungen entstehen selten aus einem Guss. Besser bewähren sich Produkte und Ideen, die durch iterative Prozesse entwickelt worden sind. Interation beschreibt das Herantasten an Lösungen durch wiederholten Versuch, Irrtum und entsprechende Korrekturen. NLP-Anwender nennen einen solchen Vorgang Feedbackschleifen-Lernen. Iterative Lösungen sind organisch und fügen sich leicht in ihr Systemumfeld ein.

Network Thinking regt dazu an, die Sicherheit linearer Bahnen zu verlassen und mutig bislang isoliert voneinander betrachtete Lebens- und Wissensbereiche zu verbinden. Ob dieser Ansatz allerdings allen Experten gefallen wird, ist eine andere Frage.

 

 

 

Führen in der VUCA-Welt

3. April 2017

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Eine neue Welt ist entstanden. Ohne Masterplan und ohne unsere bewusste Entscheidung sind wir inzwischen alle Bewohner von VUCA, einer durch digitale Verflechtungen und schnelle Warenflüsse hochgradig beschleunigten Welt. VUCA steht für Volatility, Uncertainty, Complexitiy und Ambiguity, und in der VUCA-Welt nimmt der uns bekannte Grad der Steuerbarkeit von Prozessen dramatisch ab. Welche Konsequenzen hat das für Führung und Coaching?

Zunächst zum Begriff: Das V in VUCA repräsentiert die Unbeständigkeit und die hohe Schwankungsbreite, die durch die Dynamik des Wandels entstanden ist. Egal um welche Trends es sich handelt, ob an der Börse, in der Politik oder in anderen Lebensbereichen: Mit schnellen Umschwüngen muss gerechnet werden. Diese Volatilität führt nachvollziehbarerweise zu einer hohen Ungewissheit, dem U in VUCA. Denn wie kann man planen, wenn Themen und Ereignisse sich überschlagen?

Komplexität, repräsentiert duch das C (Complexity), war immer schon zentrales Merkmal des Systemischen. In der VUCA-Welt aber verdichtet sie sich. Optionenvielfalt und Multikomplexität in Gesellschaften sowie Unternehmen sind eine Folge. Eine andere Folge aber sind Chaos und Verwirrung. Beispielsweise können immer häufiger lokale Ereignisse zu Krisen im Weltmaßstab führen. Planung und das Voraussehen von Auswirkungen werden daher immer schwieriger.

A für Ambiguity steht für Mehrdeutigkeit: Weil sich keine Ursache-Wirkungszusammenhänge mehr abzeichnen, erscheint die Verbindung  zwischen Handeln und Wissen immer verwirrender. Häufige Fehlinterpretationen und Missverständnisse sind die Folge. Zudem steht in Frage, was nach allgemeinem Verständnis als wahr gelten darf. Alternative Fakten sind ein typischer Ausdruck dieser Ambiguität.

Die Welt, wie wir sie bislang kannten, verändert ihre Gestalt. Neue Antworten und Fähigkeiten müssen sich entwickeln, um mit diesem Wandel umgehen zu können. Für Unternehmen bedeutet VUCA sprunghafte Innovationen, verkürzte Produkt- und Marktlebenszyklen, ein schneller Verfall alten Wissens sowie eine insgesamt beschleunigte Dynamik. Vor allem mentale Agilität, Generalistentum und die Fähigkeit zum schnellen Wandel werden erforderlich sein, um mit dieser Beschleunigung umzugehen.

Daher wandelt auch Führung radikal ihr Gesicht. Lineare, hierarchisch geprägte Vorgehensweisen und Strukturen treten zurück hinter agilen, selbstgesteuerten Prozessen. Führungskräfte werden zunehmend zu Teambegleitern, Prozessmoderatoren und Coachs. Denn ihre Aufgabe wird es sein, die Rahmenbedingungen für die Selbstorganisation der Einzelnen und des Teams zu gewährleisten. Naturgemäß steht ihr Handeln unter dem Gebot der  Organisation des schnellen Wandels. Aber nicht zuletzt werden sie auch als Stabilitätsanker für die Menschen in Unternehmen dienlich sein müssen.

Was bedeutet nun VUCA für das Coaching im Allgemeinen und das Coaching von Führungskräften im Besonderen? Ganz offensichtlich nehmen die Anforderungen sowie Belastungen in der VUCA-Arbeitswelt zu. Coaching eröffnet einen Lernraum für Selbstorganisation und befähigt den Einzelnen, sebstbestimmt und emotional geklärter mit dem schnellen Wandel umzugehen. Dem Führungskräftecoaching wiederum kommt verstärkt die Aufgabe zu, Menschen in verantwortlichen Positionen in der Auseinandersetzung mit Unbeständigkeit, Unsicherheit, verwirrender Komplexität und Ambiguität zu spiegeln und zu klären.

Mit Selbstführung zum Ziel

3. Oktober 2016

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„Die besten Voraussetzungen, erfolgreich mit beruflichen Herausforderungen umzugehen, liegen“, so der  Psychologieprofessor Günter F. Müller und der Unternehmehnsberater Walter Braun, „im Menschen selbst.“ Mit ihrem Buch Selbstführung. Wege zu einem erfolgreichen und erfüllten Berufs- und Arbeitsleben möchten sie zeigen, wie Menschen durch die Selbstführung ihrer inneren Bilder, Gedanken und Motive Ziele erreichen und zugleich gesund bleiben können.

Das Konzept der Selbstführung, eng verknüpft mit systemisch-ganzheitlichem Denken, moderner Neurobiologie und Positiver Psychologie, geht davon aus, dass nachhaltige Motivation nur intrinsisch entwickelt werden kann: Ziele, Visionen und intrinsische Zielreize treiben den Menschen voran. Darüber hinaus ist emotionale Achtsamkeit  und aktives Emotionsmanagement notwendig, um leistungsförderliche Gefühle und körperliche Bedürfnisse in Balance zu bringen.

Doch Selbstführung ist kein „Selbstläufer“. Selbstführungskompetenz will nicht nur trainiert werden. Sie stellt auch einige Vorannahmen über die Rolle des Mitarbeiters sowie der Führungskraft in Frage. Selbstführung ist daher auch Selbstentwicklung und Ausrichtung auf die neue Eigenverantwortlichkeit. Externes Coaching, aber auch der entwicklungsorientierte Führungsstil, stellen wertvolle Hilfen auf diesem Weg dar.

Welche Bedingungen müssen noch gegeben sein, damit Selbstführung im Unternehmenskontext gelingt? Müller und Braun fordern zur selbstführungsgerechten Organisationsgestaltung neben einer neuen Führungsphilosophie vor allem dezentrale Strukturen und eine Deregulierung ein. Mit zahlreichen Checklisten und Test ausgestattet, ist ihr Buch praktisch und anwendungsorientiert: Die bewusste Selbstführung kann beginnen.

Kommunikation von Bäumen lernen

1. April 2016

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Kommunikation von Bäumen lernen? Eine merkwürdige Idee. Sind doch Bäume sprachlose und zugleich stationäre, zum räumlichen Perspektivwechsel unfähige Wesen. Wie soll unter diesen Voraussetzungen Austausch gelingen? Peter Wohlleben, Förster und Natürschützer, hat genauer hingeschaut. In seinem Buch Das geheime Leben der Bäume beschreibt er, was Bäume fühlen und wie sie kommunizieren.

Mit seiner Sicht auf Bäume verändert Wohlleben nicht nur unsere Vorstellung von Wäldern. Er vertieft auch unser Verständnis für die Interdependenz aller Lebewesen und die Komplexität nichtsprachlicher Kommunikation in der Natur. Bäume kommunizieren geruchlich, optisch, elektrisch auch auch akustisch. Sie sind im gleichen Maße wie wir soziale Lebewesen, unfähig, isoliert zu leben.

So brauchen sich Bäume gegenseitig. Ein Buchenwald beispielsweise ist produktiver, wenn die Bäume dicht stehen. Förster irren daher, wenn sie jedem einzelnen mehr Raum verschaffen. Auch Jungbäume profitieren von großer Nähe und dem Schatten eines Senior- oder Mutterbaums. Erhalten sie in den ersten Lebensjahren zu viel Licht, wachsen sie zwar schnell. Ihnen fehlt jedoch die nötige Reife, um mit den verschiedensten Umweltbedingungen gut umgehen zu können.

Aber auch die gute Baum-Zusammenarbeit reicht nicht aus, um optimale Lebensbedingungen zu schaffen. Genauso wichtig ist das kooperative Miteinander mit anderen Waldbewohnern. Bäume brauchen Freunde, um überlebenswichtige Informationen weiterzutragen und die Baumwelt miteinander zu vernetzten. Diese Funktion übernehmen vor allem Pilze, die in der Lage sind, ganze Wälder zu vernetzen und Nachrichten über Insekten, Dürren und weitere Gefahren zu übermitteln.

Wohlleben liefert überraschende und faszinierende Einblicke in eine Kommunikationswelt, die sich doch eigentlich nicht so sehr von der menschlichen Welt unterscheidet. Im Unterschied zu Bäumen versuchen wir allerdings immer wieder, aus der sozialen Kommunikation auszusteigen und kurzfristig wirksame, aber langfristig ökologisch kontraproduktive Lösungsansätze zu entwerfen.

Die Kybernetik 2. Ordnung verstehen

1. August 2014

Das Schlagwort systemisch ist modern. Doch was genau bedeutet es, auf der Grundlage des systemischen Weltbildes zu agieren? Die Antwort darauf fällt gar nicht so leicht, weil unterschiedliche Verständnisse des Begriffs existieren. Ein Blick in die Kybernetik, der Wissenschaft der Steuerung und Regelung von Systemen, trägt zur Klärung bei.

Die Kybernetik, abgeleitet aus dem Griechischen für die Kunst des Steuerns, war zunächst eine  Steuerungslehre für technische Systeme. Sie wurden dann aber auch auf soziale Systeme übertragen. Der bahnbrechende Fortschritt der Kybernetik 1. Ordnung im Vergleich zu nicht-systemischen Sichtweisen: Der Blick richtet sich vom Individuum auf Menschen in sozialen Bezügen. Die Wechselwirkungen zwischen Systemen und Subsystemen tritt in den Fokus der Aufmerksamkeit.

Allerdings orientiert sich die Kybernetik 1. Ordnung noch an einem aus der Technik entstammenden Systembegriff, der den Besonderheiten lebender Systeme nicht gerecht wird. Auch heute noch beziehen sich viele indirekt, wenn sie das Stichwort systemisch verwenden, auf das Verständnis der Kybernetik 1. Ordnung: Als systemisches Denken bezeichnen sie, Ursachen nicht beim Individuum, sondern beim sozialen System zu lokalisieren.

Erst die Weiterentwicklung der Kybernetik, die Kybernetik 2. Ordnung, wird komplexen lebenden Systemen gerecht. Sie entstand in den achtziger Jahres des letzten Jahrhunderts. Ihre Vertreter gehen davon aus, dass komplexe, geschlossene Systeme wie der Mensch zur dynamischen Selbstregulation und Eigenverantwortlichkeit fähig sind. Sie entscheiden nach eigenen Regeln, wie der Input mit ihnen interagierender Systeme verarbeitet wird. Ein offenes technisches System dagegen, zum Beispiel ein Thermostat, nimmt den Input der Umwelt auf und setzt ihn berechenbar  um in Aktion.

Die an linearen Steuerungsvorgängen ausgerichteten Regeln der Kybernetik 1. Ordnung haben in der Kybernetik 2. Ordung keinen Platz. Sie orientiert sich stattdessen an der Kommunikation. Systemisch Steuern im Sinne der Kybernetik 2. Ordnung bedeutet, kommunikative Wirkungen zu erzeugen. Coaching beispielsweise ist eine spezialisierte Form der kommunikativen Steuerung.

Das Wesentliche erkennen

2. Juni 2014

„Many of the things you can count, don’t count. Many of the things you can’t count, really count.“ (Albert Einstein)

Sich selbst steuernde Systeme steuern

5. März 2013

Das Führen von Menschen, so Wilhelm Backhausen und Jean-Paul Thommen, ist ein paradoxes Unterfangen. Denn aus systemischer Perspektive muss ein Führender damit Verantwortung übernehmen für die Beeinflussung von sich selbst steuernden Systemen. In Coaching – durch systemisches Denken zur innovativen Personalentwicklung erläutern sie Coaching als wirkungsvollen Ansatz zum Umgang mit dieser Paradoxie.

Das Besondere an Coaching:  Es bietet Methoden, mit denen eigenverantwortliche Entwicklungs-Prozesses des Klienten angeregt werden können. Steuerung im Coaching ist eine Aktivierung der Selbststeuerung. Mit kommunikativen Mitteln lenkt der Coach die Aufmerksamkeit des Klienten, erweitert oder verengt Perspektiven und regt Lernen an. Der bewusste Einsatz von Sprache, insbesondere von Fragen, gehört zu seinen zentralen Tools.

Was Menschen motiviert, die Anregungen des Coachs zu integrieren? Letztendlich das Wissen und die Sicherheit, dass es bei Coaching um sie und nicht um die Anliegen eines anderen geht. Insofern lässt sich Coaching nicht eins zu eins auf das Führen von Menschen in Organisationen übertragen.

Doch die Paraodoxie des Führens bleibt. NLP und systemische Coaching-Methoden bieten daher neben Coaching-Programmen zahlreiche Anregungen für Führungskräfte, mit denen sie ihr Führungsverhalten wirkungsvoller gestalten können.

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